Może właśnie dlatego jesteśmy uczestnikami przełomu, jakim jest zmiana standardu osobowościowego, a to, co kiedyś było unikalnymi zdolnościami, jest dzisiaj potrzebą na większą skalę, jest powszechnym pożądaniem talentu?

Czy w takim razie koncepcja zarządzania talentami nie jest tak naprawdę spotęgowaniem tego, co do tej pory rozumiane było jako zarządzanie kompetencjami?

Potwierdzenie tej teorii odnajduję, obserwując proces rekrutacji młodych ludzi, niekiedy jeszcze studentów, którzy przychodząc do firmy, mają już zaszczepione nastawienie na interdyscyplinarność. Rzeczywistość, w jakiej żyją przygotowała ich do sprawnego poruszania się w warunkach szumu informacyjnego, wielowymiarowości korporacyjnej, która jest dla nich naturalnym środowiskiem pracy. Te osoby inaczej definiują swój rozwój i jego tempo, a zarządy spółek chcąc zatrzymać najlepszych z nich, muszą sprostać tym oczekiwaniom.

(Nie)zmarnowane talenty

Przy tej okazji niektórym z nas z pewnością przypomina się biblijna przypowieść
(Ew. Mt 25, 14–30) o sługach obdarowanych przez Pana talentami, w liczbie – każdemu wg jego zdolności. Historia o tym, jak dwaj zostają nagrodzeni za dwukrotne zwiększenie tego, co otrzymali, a trzeci – ten, który otrzymał tylko jeden talent – zostaje ukarany za to, że oddał dokładnie tyle, ile dostał, nie podejmując żadnych starań, aby powiększyć stan posiadania.

Chociaż przypowieść ta dotyczy innych talentów, to czy nakaz ich pomnażania nie jest tym, z czym powinni zmierzyć się ci, którzy chcą dzisiaj nimi dysponować?
Czy w takim razie dzisiejsze talenty pozostaną nimi jutro?

Dobrze byłoby więc odpowiedzieć także na poniższe pytania:
● Czy właściciele firm, mówiąc o potrzebie zdobycia i zatrzymania talentu, mają na myśli pracownika z jego konkretnymi umiejętnościami, czy raczej dążą do tego, aby bez względu na zachodzące zmiany utrzymać poziom jego umiejętności twórczych powyżej przeciętnej?
● Czy pracodawcy doceniając potrzebę zarządzania talentami, dostrzegają również skalę tego zagadnienia i nie ograniczają się do 1 czy 2 proc. zatrudnionych, ale gotowi są realizować swoje programy dla 15–20 proc. kadry?
● Czy w firmach zauważa się ryzyko związane z wystąpieniem – w społeczeństwie – poczucia zmarnowania własnego talentu, spowodowane nie brakiem możliwości rozwoju, ale brakiem szans na sprawdzenie się i sprostanie coraz bardziej ambitnym wyzwaniom?

Zdolności kontra standaryzacja

Odpowiedzi na niektóre z tych pytań musieli szybko znaleźć szefowie firm, w których ponadprzeciętne zdolności pracowników są wymogiem prowadzonego biznesu. Jedną z branż, której dotyczą te dylematy, jest informatyka. Stosunkowo nowa dziedzina, która ostatnio przeżywa wyjątkowo dynamiczny rozwój. Jeszcze kilkanaście lat temu o każdym, kto potrafił zainstalować oprogramowanie operacyjne i biurowe na komputerze, mówiono, że posiada wyjątkowe umiejętności informatyczne, a studenci tego kierunku często czuli się osobami dopuszczonymi do niemal tajemnej wiedzy.

To poczucie wyjątkowości było przez pewien czas pieczołowicie pielęgnowane przez rodzinę, znajomych, a w końcu przez samych pracodawców. Ciągłemu rozwojowi informatyki towarzyszył jednak nie tylko wyższy stopień trudności zadań. Pojawiła się bowiem standaryzacja, nastąpiła powtarzalność pewnych procesów i czynności.

Z czasem okazało się, że coraz liczniejsza grupa absolwentów tak ambitnego kierunku jak informatyka realizuje zadania wymagające wprawdzie dużej wiedzy, solidnego wykształcenia i dużej odpowiedzialności, ale rosła też liczba powtarzalnych, coraz częściej odtwórczych, a nie twórczych działań.