Analityka i zarządzanie efektywnością to dwa obszary, które spędzają sen z powiek przedstawicielom świata HR – wynika  z badania przeprowadzonego przez firmę BPSC. Choć za większe wyzwanie w tym roku uznają oni przywództwo, szkolenia i rozwój, to właśnie w obszarze analityki HR i zarządzania efektywnością pracowników czują się najmniej przygotowani. 

Spółka dostarczająca rozwiązania wspierające zarządzanie kapitałem ludzkim zapytała specjalistów, kierowników i dyrektorów HR o największe wyzwania przed jakimi obecnie stoją i poprosiła o wskazanie stopnia ich przygotowania w danym obszarze. Ankietowani bez chwili wahania wskazali na przywództwo (88%), kulturę i zaangażowanie (83%), szkolenia i rozwój (77%) oraz analitykę HR (73%) jako na te obszary, w których dostrzegają największe wyzwania. Najmniejsze znaczenie przypisali obszarom takim jak „maszyny jako talenty”, „pracownicy na żądanie” oraz „wszechobecne dane osobowe”. Ponad 20% badanych uznało je za nieistotne.

Analityka piętą achillesową

Ciekawe są wyniki pokazujące stopień przygotowania organizacji na wyzwania. Z badania przeprowadzonego przez BPSC wynika, że w największym stopniu firmy przygotowane są w obszarze przywództwa (43%) oraz szkoleń i rozwoju (41%). Na drugim biegunie znalazło się zarządzanie efektywnością (tutaj tylko 20% firm czuje się przygotowanych, by zmierzyć się z wyzwaniami w tym obszarze) oraz HR i analityka. Zaledwie 19% ankietowanych jest przygotowanych na to wyzwanie.

- Rosnące znaczenie analityki danych zauważyliśmy już kilka miesięcy temu analizując ogłoszenia o pracę skierowane do HR-owców. W ponad 20% analizowanych przez nas przypadków pracodawcy oczekiwali od kandydatów umiejętności analitycznych. Zwracali uwagę na umiejętność tworzenia raportów, prognoz i analiz m.in. w oparciu o dane zawarte w systemie ERP. W dalszym ciągu istotne są kwalifikacje w obszarze oceny efektywności i osiągnięć pracowników oraz monitorowania kluczowych wskaźników HR – zwraca uwagę Anna Owoc, specjalista ds. kontraktów w BPSC.

Jej zdaniem wynika to z tego, że odchodzi się od postrzegania HR-u jako obszaru wyłącznie wspierającego realizację strategii przedsiębiorstw, coraz częściej ma on kreować, wpływać na wyniki firmy. Pracodawcy wracają do podstaw analizy i wyceny pracy, odchudzania działań i procesów HR oraz badania ich efektywności.

Polak, Amerykanin, dwa bratanki

Porównanie wyników badania BPSC z opublikowanym w ubiegłym roku raportem Deloitte „Deloitte Global Human Capital Trends 2015. Leading in the new world of work” pokazuje czytelną analogię: HR-owcy w Polsce I za granicą mierzą się z podobnymi wyzwaniami, ale w różnym stopniu są do nich przygotowani.

- W przypadku obu badań firmy wskazują, że czują się słabo przygotowane do sprostania najważniejszym dla nich wyzwaniom. W badaniu Deloitte, podobnie jak i w naszym, za najważniejsze uznano wyzwania w obszarze przywództwa oraz kultury i zaangażowania. W raporcie Deloitte w obu obszarach za bardzo ważne uznało je 78% respondentów, w naszym badaniu obszary te uzyskały wyniki na poziomie 88% oraz 83% – analizuje Anna Owoc z BPSC.

W raporcie Global Human Capital Trends 2015 najmniejszą wagę respondenci przyznali wyzwaniom z obszaru maszyny jako talenty (55%) oraz wszechobecne dane osobowe (50%). Wyniki badania BPSC również pokazują niewielkie znaczenie tych obszarów. Podobnie małe znaczenie ma także obszar pracownicy na żądanie.

Luki większe w Polsce

Różnice pomiędzy wynikami międzynarodowymi a polskimi widać, gdy przyjrzymy się odpowiedziom ankietowanych o poziom przygotowania do wyzwań. Największą lukę w badaniu Deloitte zdiagnozowano w obszarze przywództwo – wynosi ona 36 pkt. W raporcie BPSC największą lukę zdiagnozowano w wyzwaniu dotyczącym analityki pracowników – osiąga ona poziom 54 pkt. – W badaniach przeprowadzonych przez Deloitte luka ta ma 31 pkt i jest druga w kolejności ex aequo z luką w obszarze kultury i zaangażowania, która w naszym badaniu zajmuje dopiero 6 pozycję (26 pkt) – analizuje Anna Owoc z BPSC. Dużą rozbieżność pomiędzy ważnością a przygotowaniem do stawieniu czoła wyzwaniu zanotowano także w obszarze zarządzania efektywnością (50 pkt.) W raporcie Deloitte to czwarta pozycja (29 pkt).

Najwięcej respondentów badania BPSC pochodziło z firm zatrudniających od 100 do 499 pracowników (ponad 50%), niecałe 30% stanowili zatrudnieni w przedsiębiorstwach liczących od 500 do 999 pracowników a nieco ponad 20% to członkowie organizacji o zatrudnieniu przekraczającym 1000 miejsc pracy. Dominowały firmy z sektora usług, choć spory udział miał też sektor produkcyjny. 57% ankietowanych spółek było częścią międzynarodowych korporacji zaś 43% stanowiły rodzime firmy.

Opracowanie: InPlusMedia, BPSC SA, 

Wpis Analityka i zarządzanie efektywnością piętą achillesową polskich HR-owców pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Prawidłowa realizacja projektów to klucz do sukcesu każdego przedsięwzięcia we współczesnym biznesie. O tym, jakich błędów należy się wystrzegać opowiadają dr inż. Andrzej Zalewski, Kierownik Studiów Podyplomowych Zarządzanie Projektami i Zarządzanie Zasobami IT oraz Tomasz Jabłoński, wieloletni praktyk project managementu i dyrektor zarządzający firmy doradczej iTagma.

Błąd pierwszy: Brak realnej oceny możliwości zespołu

Jednym z błędów najczęściej popełnianych przez menadżerów jest przekonanie, że efektywność pracy zależy głównie od liczby osób zaangażowanych w projekt i czasu, który te na niego poświęcają. W Polsce nadal bardzo popularne jest podejście, że im większy zespół, tym skuteczniej będzie przebiegać realizacja zadania. Tymczasem specjaliści od zarządzania wyraźnie zaznaczają, że sprawna realizacja projektu to przede wszystkim dobre zmotywowanie zespołu i odpowiednie rozdzielenie zadań pomiędzy jego członków.

„Bardzo poważnym błędem popełnianym podczas planowania działań jest niezweryfikowanie projektu pod kątem jego wykonalności. Kierownicy projektów bardzo często wyznaczają do realizacji zadań większą liczbę osób niż to konieczne, co wcale nie gwarantuje satysfakcjonującego efektu” – tłumaczy dr inż. Andrzej Zalewski.

Równie często zdarzają się jednak sytuacje niedoszacowania liczby pracowników i czasu potrzebnego na realizację danego projektu. Największym grzechem popełnianym przez menedżerów jest brak realnej oceny możliwości zespołu.

Z doświadczeń iTagmy wynika, że w przypadku mało doświadczonych menedżerów projektów przy planowaniu działań bardzo skuteczna jest wizualizacja projektu. Zarówno dla menedżerów, jak i pracowników, którzy realizują zadanie przydatne jest stworzenie tzw. script planu, czyli rozpisanie procesu realizacji działań podobnie jak w scenariuszu filmowym.

Przed nakręceniem sceny wyobrażamy sobie etapy jej realizacji. Podczas takiej wizualizacji osoby planujące zadanie łatwiej zauważają detale, o których wcześniej nie pomyślały, a które mogą okazać się istotne podczas wykonywania dalszych działań. Łatwiej jest też z wyprzedzeniem dostrzec trudności.

Wpis 5 pomyłek menedżera pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Autorzy wskazują w niej jakie wymiary kompetencji przywódczych powinny być rozwijane u menedżerów, aby byli oni w stanie wypełniać trzy podstawowe funkcje zarządzania: planowania strategicznego, rozwijanie potencjału pracowników oraz budowania kultury zaufania w firmie.

Według badaczy z IESE istnieją trzy podstawowe wymiary kompetencji przywódczych – biznesowy, interpersonalny i osobisty – przyporządkowane odpowiednio trzem funkcjom zarządzania. Dwa pierwsze wymiary – biznesowy i interpersonalny – nie różnią się od tego, co intuicyjnie rozumiemy przez kompetencje menedżerskie.
Dobry kierownik w literaturze z zakresu zarządzania rozumiany zwykle jest jako ten, który rozumie swój biznes, potrafi skutecznie działać, ale posiada również talenty interpersonalne.
Szczególnie ciekawy jest jednak wymiar trzeci kompetencji przywódczych – osobisty. W jego skład wchodzą kompetencje, które w efekcie przyczyniają się do budowania zaufania w miejscu pracy. Uczciwość, samokontrola, panowanie nad swoimi emocjami – wszystkie te cechy kierownika są rzeczywiście pomóc w budowaniu klimatu w firmie.

Idąc tym tropem Cardona i Garcia-Lombardia proponują zastosować dwie odmienne strategie rozwoju kompetencji menedżerskich, w których znajdziemy echa podejścia Arystotolesa – jedną opartą na powtarzaniu i drugą na wzmacnianiu. Strategia oparta na powtarzaniu polega na maksymalnym wykorzystaniu wszystkich okazji do ćwiczenia swoich mocnych stron.

Oczywiście przed rozpoczęciem tej procedury niezbędne jest poznanie mocnych stron oraz identyfikacja okazji, w których możemy z nich korzystać najbardziej efektywnie. W przypadku strategii opartej na wzmacnianiu zmienia się wektor działania, ale nie kierunek.

Wpis Budowanie charakteru i zaufanie w organizacji pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Z drugiej strony, już w szkole średniej Semler wykazywał się ogromnym talentem do robienia pieniędzy, co przyniosło mu zasłużoną opinię człowieka, który dobry interes potrafi zrobić dosłownie na wszystkim.

Można powiedzieć, że właśnie to specyficzne połączenie buntowniczego nonkonformizu oraz talentu do robienia pieniędzy sprawiło, że gdy w wieku 21 lat Semler został CEO firmy stoczniowej Semco, mógł sobie pozwolić na decyzje zwolnienia 60% kadry kierowniczej i radykalnej restrukturyzacji firmy.

Dzięki tej rewolucji, Semco należy dzisiaj do najbardziej dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw w Brazylii pomimo tego, że organizacja nie ma jasno określonej misji, dokumentu strategicznego, nie narzuca swoim pracownikom godzin pracy, a zatrudnione w firmie osoby same wybierają swoich menedżerów.

Wydaje się, że swój sukces Semco zawdzięcza idei Semlera, która na początku wydawała się absurdem, a okazała się objawieniem – pracownicy to ludzie wolni i odpowiedzialni, którzy są w stanie decydować o sobie i podejmować odpowiedzialne decyzje, jeśli tylko da się im takie możliwości.

Oto co ma do powiedzenia na ten temat sam Semler:

Jak widać ambicje Semlera nie kończą się na biznesie, podobnie jak idea uczestnictwa nie kończy się na hali fabrycznej. Brazylijski przedsiębiorca jest współzałożycielem fundacji zajmującej się tworzeniem innowacyjnych szkół, w których stosowane są reguły wypracowane w Semco, angażuje się również w ruch na rzecz ochrony środowiska naturalnego.

Wygląda na to, że jeśli choć raz człowiek zrozumie zasadę, według której wolność innego człowieka (pracownika, ucznia, obywatela) jest wartością najwyższą, będzie starał się wdrożyć tę rewolucyjną zasadę w każdym aspekcie swojego życia.

Nawet, jeśli rewolucja ta zaczyna się niejako od niechcenia.

Autor: Piotr Prokopowicz

http://ludzielubiapracowac.blogspot.com

Wpis Ricardo Semler i rewolucja od niechcenia pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Nie jest to szczególnie wielkie odkrycie, dla wielu ludzi biznes to gra. Możemy zaakcentować różne jej cechy – stawianie celów, podejmowanie wyzwań, współpracę, rywalizację, ryzyko, pracę zespołową itd. – za każdym razem mamy w istocie do czynienia z wielką i emocjonującą grą rynkową. Problemem współczesnej gospodarki i stosunków pracy jest to, że w tej fascynującej grze bierze udział niemal wyłącznie najwyższe kierownictwo i wysoka kadra menadżerska.

Tylko oni posiadają wystarczającą wiedzę, pełnię informacji oraz umiejętności, które pozwalają im czuć prawdziwe emocje. Poprzez ich decyzje przedsiębiorstwa rywalizują między sobą walcząc czasem o przetrwanie, czasem o jak najlepszy wynik finansowy, innym razem o jak największy udział w rynku.

Gra wyzwala w ludziach zwykle to, co najlepsze, pozwalając im w pełni wykorzystać swój potencjał i stopniowo osiągać coraz wyższe miejsca na podium. Metafora gry ma jednak jedno ograniczenie. W przeciwieństwie do dużej części gier, stawka w biznesie jest bardzo poważna – chodzi przecież o istnienie firmy i bezpieczeństwo stanowisk pracy.

Przegrana, oprócz gorzkiego posmaku, ma również ogromne konsekwencje dla wielu ludzi, dlatego tak ważna jest odpowiedzialność zarówno pracowników jak i właścicieli czy zarządu firmy.

Inne nieporozumienie, które moim zdaniem jest odpowiedzialne za wiele problemów w firmach to fakt, że w grze w biznes organizacje nie są odpowiednikiem zawodników – są odpowiednikiem drużyn. Organizacje, aby wygrać, muszą zmobilizować wszystkie swe siły i umiejętności .

Pieniądze i klienci, od których w ogromnym stopniu zależy przeżycie przedsiębiorstwa znajdują się „na zewnątrz”, więc aby istnieć trzeba stanąć do gry i nieustannie wygrywać z innymi drużynami w walce o zasoby. Podkreślę to jeszcze raz – rywalizacja musi toczyć się na zewnątrz organizacji, to, co dzieje się wewnątrz musi być oparte na współpracy.

Drużyna musi nie tylko posiadać jeden cel, musi być także tego celu świadoma i wiedzieć jak do niego dotrzeć. Organizacje, tak jak wszystkie drużyny, wygrywają i przegrywają razem. Jeśli firma chce realizować taką wizję potrzebuje „idealnych” pracowników – takich, którzy przewidują, planują i realizują te plany; którzy umieją pracować w grupie, są kreatywni i lojalni.

Aby zdobyć takich pracowników możemy zrobić tylko dwie rzeczy: albo zatrudnić u siebie przedsiębiorców, albo pomóc swoim pracownikom przekształcić się w przedsiębiorców. Tak właśnie działają firmy, które włączają pracowników w grę w biznes – poprzez edukację, zapewnienie obiegu informacji, dzielenie się wiedzą, akcentowanie wolności oraz ustalanie i realizowanie wspólnych celów (wspomnijmy takie firmy jak SRC Holdings , Semco , Suma Wholefoods , Harley Davidson , Southwest Airlines czy xtech.pl ).

Rozumienie biznesu jako gry nie oznacza trywializacji zagadnienia. Wręcz przeciwnie. Głównym wnioskiem powinno być zrzucenie pojęcia biznesu z piedestału, rozwianie aury tajemniczości i niedostępności „sztuki” biznesu dla zwykłych śmiertelników.

Wpis Biznes to gra pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Nie chodzi tu nawet o proste stereotypy, ale o coś moim zdaniem dużo głębszego i bardzo często zupełnie nieuświadamianego – schematy warunkujące sposób rozumienia świata. W dzisiejszym wpisie nie będę pisał o tym co przy tym temacie niemal od razu przychodzi na myśl – teorii X i Y McGregora, dominującej logice firmy, skryptach poznawczych czy też wchodzeniu w role. Z pewnością będzie jeszcze wiele okazji, aby wszystkimi tymi zagadnieniami się zająć. Dziś chciałbym podzielić się refleksją dotyczącą zadziwiającego faktu, że tak wiele systemów organizacyjnych jest w tak dużej mierze zupełnie „nieludzkich”.

Z wielu rozmów z ludźmi zatrudnionymi na różnych stanowiskach oraz obserwacji funkcjonowania przeróżnych organizacji wynika, że rozwiązania w nich stosowane zostały skrojone w oparciu o bardzo, ale to bardzo uproszczoną wizję człowieka. Coś, co możnaby nazwać instrumentalnym traktowaniem ludzi przekłada się w praktyce na rozumienie osób jako narzędzi, trybików, „małych części” organizmu – w zasadzie przedmiotów, które motywuje się za pomocą kija i marchewki. Dla ogromnej większości firm (a mówiąc bardziej bezpośrednio osób decydujących o ich obliczu) ludzie to bardzo proste maszynki – wystarczy czymś zachęcić lub zagrozić karą aby robili to co według nas powinni robić. Innego sposobu nie ma, a dodatkowo przecież Maslow napisał w swojej teorii motywacji żeby motywować „od dołu piramidy” (inna sprawa, że Maslow wcale nie stworzył teorii motywacji, tylko teorię potrzeb a większość praktycznych rozwiązań opartych na jego teorii jest po prostu błędna). Systemy oparte o taką wizję człowieka są w wspierane, a nawet wzmacniane przez oświecone teorie i praktyki Human Resources Management.

Wpis Kim jest pracownik w oczach zarządzających? pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Kluczem do odniesienia sukcesu w tym obszarze według Collinsa nie jest samo postawienie sobie pytania jaka jest rola danej technologii a sposób podejścia do niej. Można stosować technologię ze strachu, że inni już ja mają a my jesteśmy w tyle, lub dla samego z niej korzystania.
Jeżeli zaś zgodnie z zasadą jeża zastosujemy technologię która wesprze nasze działania w obszarze np. CRM. Z punktu widzenia rozwoju banków najważniejsze dla nich jest zdobywanie nowych klientów i utrzymywanie już pozyskanych[2] . Do sprawnego przeprowadzenia tego procesu potrzeba turbodoładowania technologicznego w postaci sprawnie działających narzędzi IT w obszarze CRM.

Badania przeprowadzone w Polsce przez PricewaterhouseCoopers mówią, że w przypadku klienta rutynowo odwiedzającego placówkę banku zaledwie 88% respondentów dysponuje historią klienta dotyczącą określonego produktu, 60% posiada dane o różnych produktach w ramach jednostki budżetowej, a tylko 30% historią klienta w ramach całej organizacji.

Co więcej zaledwie 50 % ma dostęp do profilu demograficznego klienta w czasie rzeczywistym[3] . Jeżeli doradca klienta nie ma dostępu do wielu kluczowych informacji na temat siedzącego przed sobą klienta, bardzo trudno jest mu zaproponować usługi, które by zoptymalizowały jego korzyści. Sprzedaż zaczyna odbywać się pod presją realizacji targetu sprzedażowego.

Oferta jest zbyt ogólna i nie zawsze spotykająca się z potrzebami klienta co powoduje wysoki odsetek odmów zakupu usług. Konsekwencją tego jest utrata motywacji przez doradcę i dużo mniejsza skuteczność.

To na co zwraca uwagę Collins, to aby właściwie zastosowana technologia przyczyniała się do zwiększenia tempa przemian jednocześnie nie pozostając w sprzeczności z zasadą jeża. Poza tym tka naprawdę technologia ze względu na jej masową dostępność nie decyduje o przewadze firmy gdyż jest ona równie łatwo dostępna zarówno dla niej jak i jej konkurentów.

Wpis Przywództwo jako czynnik trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” wg. Jima Collinsa cz. 3 pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Stwierdzili oni niemal zgodnie, bo w 94 proc., że w najbliższych latach ten aspekt zarządzania zasobami ludzkimi jeszcze bardziej zyska na znaczeniu. Trend trendem, ale czy nie jest to przypadkiem wymyślanie prochu po raz wtóry? Tytuły wielu publikacji czy prezentacji, takie jak: „Wojna o talenty”, „Jak przyciągnąć i zatrzymać młode talenty”, „Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji”, jednoznacznie mówią o znaczeniu, jakie odgrywają w przedsiębiorstwach zdolni pracownicy. Tę opinię potwierdza też analiza agend największych krajowych konferencji dotyczących zarządzania personelem.

Można jednak zastanawiać się nad tym, czy aby nie nastała moda lub okazało się konieczne wykreowanie kolejnego terminu, który byłby tak nośny, jak niegdyś pojęcie „kompetencje” i jego różne wcielenia, począwszy od modelu kompetencyjnego przez ocenę lub audyt kompetencji, aż po kompleksowe lub zintegrowane zarządzanie kompetencjami.
Podjęcie próby wyjaśnienia tej i innych wątpliwości związanych ze zjawiskiem tak dużej popularności tego tematu należy zacząć od wyjaśnienia znaczenia słowa talent.
Talenty były zawsze.

Najkrócej talent można określić jako ponadprzeciętne zdolności w danej dziedzinie.

Według A. .J. Tannenbauma wyróżniamy cztery rodzaje talentów:
● Scarcity talents – posiadane przez polityków, wielkich przywódców, naukowców, znanych odkrywców i wynalazców. To im zawdzięczamy wzrost bezpieczeństwa, pojawianie się nowych usprawnień, większe tempo rozwoju i skuteczność w przedłużaniu naszego życia. To grupa zdolnych ludzi najbardziej potrzebnych dla społeczeństwa.
● Syrpulus talents – posiadane przez artystów, między innymi malarzy, muzyków, pisarzy. Nie ma na nich zapotrzebowania, jeśli chodzi w podstawowe funkcje życiowe społeczeństwa, ale czynią nasze życie pełniejszym i piękniejszym.
● Quota talents – mają je między innymi lekarze, prawnicy, biznesmeni, inżynierowie. Te talenty ściśle wiążą się z bieżącymi potrzebami społeczeństwa.
● Anomalous talents – posiadają je najczęściej rekordziści (np. z Księgi Guinnesa).

Nie wiążą się z potrzebami społecznymi, raczej dotyczą pokonywania barier ludzkich możliwości. Zastanawiając się nad talentami w kontekście powyższej klasyfikacji jest mało prawdopodobne, że dopiero teraz zauważono i zaczęto doceniać wartość, jaką dla pracodawcy stanowi posiadanie w swojej firmie pracowników o wybitnych umiejętnościach. Przecież w niektórych dziedzinach od lat wykorzystuje się całe zespoły talentów; wystarczy wspomnieć renomowane kancelarie prawne, orkiestry, zespoły baletowe czy chóry. Zarządzający nimi pewnie niejednokrotnie musieli wspiąć się na wyżyny umiejętności menedżerskich i wykazać się niebywałym… talentem, aby skutecznie umotywować zdolne osoby do efektywnej pracy grupowej. W końcu nie jest tajemnicą, że talent nie lubi być ograniczany ani w swojej niezależności, indywidualności, niekonwencjonalności postrzegania otoczenia, ani w wyrażaniu swoich emocji.

Zatem temat identyfikacji, rozwoju, motywacji i utrzymania talentu nie jest nowym zagadnieniem. Dlaczego więc tak często i tak dużo mówi się obecnie o ludziach, którzy nie są przeciętnymi pracownikami?

Umiejętność przetwarzania informacji

Wpis Stary temat w nowym świecie pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

W firmie krążyła plotka, że szef ma zainstalowany program monitorujący pracę aplikacji uruchomionych na każdym komputerze w biurze, nigdy jednak nie było to ogłoszone publicznie i nikt się tym zbytnio nie przejmował. Jakie było zaskoczenie mojego znajomego, kiedy dowiedział się pewnego dnia od szefa, ze ten podczas jego nieobecności przeglądał jego prywatne rozmowy prowadzone na komunikatorze! Co więcej, szef z rozbrajającą szczerością oznajmił, że nie zgadza się z treściami zawartymi w prowadzonych przez mojego znajomego rozmowach (sic!) i że chce o swoich wątpliwościach porozmawiać. Jak można się domyślić mój znajomy zwolnił się kilka tygodni później – z tego, co wiem, firma ma ciągłe problemy z bardzo dużą rotacją pracowników. Brak zaufania podwaja koszty prowadzenia biznesu" zwykł powtarzać prof. John Whitney z Columbia Business School. Jest w tym stwierdzeniu element prawdy. Zaufanie to bez wątpienia jedno z cenniejszych i najrzadziej docenianych źródeł przewagi konkurencyjnej organizacji, pozwalające na efektywną komunikację w obrębie zespołów oraz, w konsekwencji, realizację celów biznesowych firmy. Szczególnie istotną rolę odgrywa zaufanie w stosunku do lidera lub menedżera. Wiara w jego/jej kompetencje, zasady etyczne, dobrą wolę oraz poczucie odpowiedzialności wobec innych osób w firmie przekłada się bezpośrednio nie tylko na zadowolenie pracowników, ale również na skuteczność działania organizacji i zespołów, szczególnie w środowisku biznesowym opartym na wiedzy. Nie przypadkiem Great Place to Work Institute , posiadająca przedstawicielstwa na całym świecie organizacja zajmująca się badaniem jakości miejsca pracy (publikuje m.in. listę 100 Best Companies to Work For w magazynie Fortune – od dwóch lat pierwsze miejsce zajmuje Google ) jako podstawowego narzędzia używa kwestionariusza o nazwie Trust Index , czyli po prostu Indeks Zaufania . Zaufanie to rzecz wyjątkowo cenna, wymagająca długotrwałych inwestycji czasu i dobrej woli. Z drugiej strony, jest to materia wyjątkowo krucha – zdrada w związku, kradzież w pracy czy kłamstwo w przyjaźni są w stanie nadwyrężyć każdą więź opartą na zaufaniu. Tym bardziej irytujące stają próby sprowadzenia zaufania do technik komunikacyjnych lub nawet (o zgrozo!) do języka ciała:

Wpis Zaufanie w życiu i w organizacji pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Elizabeth Dunn, Lara Aknin oraz Michael Norton w artykule opublikowanym niedawno w miesięczniku "Science", twierdzą że istnieje od tej zasady pewien wyjątek – pieniądze są w stanie przynieść nam szczęście, ale jedynie pod warunkiem, że wydajemy je na innych. Swoją tezę autorzy argumentują opierając się na trzech badaniach.

W pierwszym z nich 632 Amerykanów zostało zapytanych jak dużo wydają na siebie, pokrycie kosztów życia oraz prezenty dla przyjaciół i cele charytatywne, po czym sprawdzono, jak rozkład wydatków na wymienione cele powiązany był z satysfakcją z życia. Okazało się, że o ile wydatki na utrzymanie nie miały związku ze szczęściem osobistym, o tyle wielkość kwoty przeznaczonej dla innych miała bezpośredni wpływ na szczęście.

W kolejnym badaniu 16 pracowników określiło poziom swojego szczęścia przed i po otrzymaniu bonusu związanego z udziałem w zyskach firmy – zmienną niezależną ponownie była struktura wydatków. Ponownie okazało się, że jedynym znaczącym predyktorem szczęścia (nawet biorąc pod uwagę szczęście przed otrzymaniem bonusu) była wielkość sumy z premii przeznaczonej na innych.

O ile przedstawione powyżej badania trudno uznać za ostateczne (pokazują jedynie związek, a nie wpływ wydatków na szczęście), o tyle eksperyment przeprowadzony przez autorów artykułu sugeruje już wyraźny związek przyczynowy. Uczestnicy badania, przydzieleni losowo do czterech grup, otrzymali pieniądze (5 lub 20 dolarów), które mieli wydać, w zależności od wylosowanej grupy, na cele osobiste (rachunek, jedzenie, prezent dla siebie etc.) lub na innych (prezent dla przyjaciół, cele charytatywne etc.). Okazało się, że cel wydawania pieniędzy wpływał bezpośrednio na poczucie dobrostanu uczestników eksperymentu – osoby wydające pieniądze na innych czuły się szczęśliwsze pod koniec dnia niż te, które wydały pieniądze na siebie (co ciekawe, nie miała przy tym znaczenie wydawana kwota – 5 lub 20 dolarów).

Wpis Rozdawanie pieniędzy daje szczęście, również pracownikom pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.