Każda kolejna transformacja powinna być łatwiejsza od poprzedniej, jednak można się zdziwić jak mało doświadczenia zdobywają niektóre zespoły biorące w niej udział.
O ile zespoły wewnątrz-firmowe zapewne mają prawdopodobnie mało doświadczenia w tego typu zadaniach, jest bardzo ważne aby zatrudnieni w tym celu konsultanci je mieli. Zwłaszcza Ci pracujący nad projektem rozwiązania.
Konsultanci często się przemieszczają, zatem pytając o ich doświadczenie, pytaj o ich „doświadczenie osobiste”. Jest to dużo ważniejsze niż historia firmy, która ich zatrudnia.

6. Wydaj połowę budżetu na zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą (rozumiane jako wdrożenie transformacji) może zostać zdefiniowane jako czas poświęcony na pomoc w dostarczaniu korzyści przez użytkowników. Jeśli zarządzanie zmianą zostanie zbagatelizowane w programie na korzyść technologii – twórcy technologii pokochają ten produkt, zostaną jednak niemile zaskoczeni kiedy nikt nie będzie go używał. Po co zatem tworzyć, jeśli rezultat rysuje się w ten sposób?
Zarządzanie zmianą oznacza komunikowanie korzyści od samego początku, co z kolei oznacza prezentowanie wizji (organizacji, ról itp.) i pomoc użytkownikom w zrozumieniu, jakie plusy im ta zmiana przyniesie.

7. Zatrudnij osobę zarządzającą spoza branży HR

Musisz oddać kontrolę osobie, która ma bardzo analityczne podejście do prowadzenia projektu oraz rozwiązywania problemów, charakteryzujących program transformacji HR.
Są to umiejętności różne od „miękkiego” podejścia, które charakteryzuje osoby praktykujące HR. Oba typy zagadnień/problemów są złożone, jednak prawie zawsze istnieje racjonalne i logiczne wyjście z problemów projektowych. Rozwiązywanie problemów HR często sprowadza się do sztuki budowania relacji i „dogadywania się”, co z kolei często dalekie jest od podejścia „logicznego i racjonalnego”.
Najlepsi praktycy HR mają często wybitne umiejętności tajemniczego zdobywania odpowiedzi na pytania wydające się być nierozwiązywalnymi, ale czy na pewno te same umiejętności są przydatne w całkowicie racjonalnych sytuacjach? Dla dobra programu, nie wybieraj tych „kreatywnych myślicieli” jako osób nadzorujących.

8. W pełni zdefiniuj role partnerów biznesowych HR

Role partnerów biznesowych są podstawą przy transformacji HR w instytucję bardziej strategiczną, ale jest to jednocześnie rola najłatwiejsza do pominięcia. W pełni określony partner biznesowy dla HR, nie ma czasu aby zaangażować się w codzienne procesy lub wielkie wyspecjalizowane badania, z wyjątkiem dziedzin doradztwa i obsługi klientów.
Jeśli Twoi partnerzy biznesowi pracują bez problemów, reszta transformowanej organizacji musi również działać dobrze. Ten wyraźny podział ról, pozwala na osiągnięcie prawdziwych korzyści.
Jednakże kuszącym jest, aby rozmyć te podziały, albo zatrudnić osoby bez odpowiednich umiejętności i/lub właściwego podejścia dla roli partnera biznesowego w HR. Stworzenie poprawnego modelu partnerstwa biznesowego jest podstawą dla organizacji transformacji HR.

9. Nie pozwól aby technologia przejęła kontrolę

Prawdą jest że nie zajdziesz daleko bez odpowiedniego rozwiązania technologicznego, nie wolno pozwolić aby program, został przejęty przez technologię. Ma ona być na usługach programu, nie odwrotnie. Technologia przychodzi w dwóch postaciach – jako „obecnie najlepsze rozwiązanie” i ERP (ang. Enterprise Resource Planning).