Dlaczego niektórzy menedżerowie nie są uznawani przez podwładnych za liderów? Fenomen ten, wyjaśnia dr Włodzimierz Świątek, ekspert i wykładowca na kierunku Zarządzanie i Przywództwo na Uniwersytecie SWPS.

Lider nadaje sens działaniom, kultywuje wartości ważne dla zespołu, ustanawia cele i strukturę, dzięki którym ludzie wiedzą, jak mają pracować. Niestety, nie zawsze zachowanie managera jest odbierane jako przywódcze (ang. Acts of Leadership).

Profesor Michael D. Watkins, ekspert od przywództwa z International Institute for Management Development (IMD), twierdzi, że w praktyce działania biznesowego, osoba na stanowisku kierowniczym porusza się między dwoma biegunami: byciem menedżerem i byciem liderem. Każdy sam musi zdecydować, w którym miejscu tego kontinuum powinien w się znaleźć.

Postawy menedżerów

Obserwując menedżerów i konsekwencje ich zachowania, można dostrzec wiele przykładów liderów uznawanych za wybitnych, którzy w rzeczywistości nadużywali swojej władzy. Steve Jobs, współzałożyciel Apple, jak wiadomo z opinii jego współpracowników, bywał niemalże „tyranem”, niszczył i poniżał ludzi. Oznacza to, że wiele jego działań nie posiadało cech Aktów Przywódczych.

Menedżerowie, którzy nieustająco silnie podkreślają swoją wysoką pozycję, w rezultacie prowadzą do tego, że zespół powstrzymuje się przed podejmowaniem inicjatyw. Inne osoby na stanowiskach kierowniczych mogą mieć problem z delegowaniem zadań i często wyręczają swoich podwładnych w wykonywaniu pracy. W efekcie osoby te są przeciążone pracą i zwyczajnie niezadowolone z siebie, bo nie potrafią zaangażować swoich ludzi do wykonywania zadań. Nagromadzoną złość i agresję szefowie mogą skierować także wobec członków zespołu, co może spowodować poważny kryzys utrudniający efektywną pracę.

Znakomitą okazją do obserwacji i analizy zachowania lidera jest transformacja organizacji. Byłem świadkiem przemiany liderki dużego, strategicznego dla firmy zespołu, która w trakcie radykalnych i trudnych przekształceń w organizacji, nie tylko potrafiła pokierować zespołem w tym procesie, ale także zaangażowała się w pozyskiwanie wielu innych zwolenników zmiany. Jako lider wyróżniała się spośród pozostałych kierowników tym, że w niestabilnej sytuacji potrafiła dostrzec nowe możliwości dla organizacji, wytyczała kierunki działań oraz motywowała ludzi i pomagała im zmniejszać opór wobec zmian. Finalnie umocniła swój autorytet i została zaakceptowana przez swoich podwładnych jako liderka, bo jej działania były uznane za autentyczne Akty Przywódcze.

Znaczenie i rola Aktów Przywódczych

Profesor Richard Little zauważa, że dane zachowanie może być uznane za Akt Przywódczy wtedy, gdy odwołuje się do trzech kluczowych elementów:

  • znaczenia (nadawania sensu działaniom, ustanawianiu celów strategicznych – aby ludzie wiedzieli: co mają robić),
  • wartości (jednoczenia ludzi wokół wartości, tworzenia wartości ważnych dla zespołu – aby ludzie wiedzieli: dlaczego mają coś robić),
  • struktury (określania ról, zadań, zasobów, metod pracy, miejsca, tempa pracy – aby ludzie wiedzieli: jak mają pracować).

Te trzy elementy są w istocie kryteriami pozwalającymi zweryfikować i rozstrzygnąć, czy dane działanie będzie uznane za Akt Przywódczy.

Akty Przywódcze sprawiają, że proces pracy zespołowej nad projektem postępuje, a wyznaczone cele są osiągane w założonym czasie. Po drugie, w pracy lidera i jego zespołu, położony jest silny akcent na ich efektywne działanie. Jednocześnie lider musi mieć świadomość, że jego postawa i praca są na bieżąco oceniane przez jego podwładnych i to oni decydują o tym, czy uznają jego zachowania za przywódcze, czy nie.

Pracownicy nie odchodzą od firmy, lecz od szefa

Nie wszystkim liderom odpowiada podejście do przywództwa, w którym członkowie zespołu decydują o tym, czy dane zachowanie jest uprawnione bądź nie i czy można uznać je za Akt Przywódczy. Najtrudniejszym dla szefa jest, gdy zespół nie akceptuje go jako lidera. Nadmiernie rozbudowane ego nie pozwala mu przyjąć postawy pokory wobec samego siebie i może stać się poważną przeszkodą w byciu skutecznym przywódcą.

Podczas jednej z grupowych sesji informacji zwrotnej pewien lider usłyszał od swojego podwładnego przekaz: „Odnoszę wrażenie, że nadużywasz wobec nas swojej władzy i traktujesz nas instrumentalnie. Czy jesteś tego świadomy?”. Zaskoczony tym stwierdzeniem lider natychmiast odpowiedział: „Ale jak to? Przecież ja tylko wykonuję to, co do mnie należy. Muszę być wymagający i ostry, bo w przeciwnym razie nie wykonamy na czas żadnego projektu! Ktoś musi trzymać was w garści!”. Na te słowa lidera riposta podwładnego była krótka i definitywna: „W takim razie dla mnie nie jesteś liderem”. Ta wymiana zdań odsłania pewną prawdę o funkcjonowaniu lidera i jego zespołu. Lider musi liczyć się z tym, że podwładni mogą go zdetronizować. Członkowie zespołu mogą się zbuntować i wymusić na kierownictwie firmy usunięcie lidera lub z czasem może dojść do podziałów wewnątrz zespołu.

Nie istnieje jedno gotowe rozwiązanie dla tego typu trudnych sytuacji. Propozycją może być cykl sesji coachingowych dla lidera (leadership coaching) i jego zespołu (team coaching), podczas których można zdiagnozować sytuację i zastanowić się wspólnie, które z nich warto wdrożyć. Oprócz coachingu są także możliwe inne działania jak np. grupowe sesje informacji zwrotnych, rozwiązanie konfliktu (tzw. conflict resolution procedure).

Wyłanianie liderów w zespołach

Nie tylko formalny lider zespołu może przejawiać zachowania przywódcze, ale także członkowie jego zespołu powinni wychodzić z inicjatywą, podejmować działania i stawać się liderami jakiegoś obszaru realizowanego w zespole projektu. Znam przykład przedstawicielki zespołu, która zachęcona do podzielenia się na forum innowacyjnym rozwiązaniem trudnego problemu biznesowego, uruchomiła w ten sposób ważny dla całej firmy proces generowania kreatywnych pomysłów i szukania dla nich innowacyjnych rozwiązań. Odkryła w sobie potencjał twórczy i przywódczy. Okazało się potem, że podjęte przez nią działania miały w opinii członków zespołu cechy autentycznych Aktów Przywódczych, bo były znaczące, wartościowe i pokazywały kierunek dalszego rozwoju zespołu i biznesu, który wspólnie realizowali. W ten sposób zainicjowała ona ważną dla firmy zmianę i pomogła przełamać „status quo”.

Jako liderka stała się także wzorem dla innych koleżanek i kolegów, którzy odkryli, że każdy ma w sobie jakiś potencjał twórczy i przywódczy, choć nie zawsze jest tego świadomy. W pracy z liderami, na różnych etapach ich rozwoju, warto stwarzać im możliwość zdobywania doświadczenia w pracy projektowej oraz zachęcać do przyjmowania informacji zwrotnej. Dzięki tym dwóm czynnikom – doświadczenie i feedback – możliwy jest rzeczywisty rozwój lidera, który jest procesem raczej długotrwałym i niepozbawionym trudnych momentów, nieprzewidywalnych sytuacji, a nawet bolesnych porażek. Ale to dzięki tego rodzaju trudnym sytuacjom liderzy uczą się, rozwijają umiejętności przywódcze, korygują swoje działania i podejmują nowe wyzwania. Ważne jest, aby na tej drodze rozwoju liderzy nie pozostali sami i bez wsparcia.

Zarządzanie i przywództwo w działaniu

Współczesne kształcenie i wspieranie rozwoju liderów powinno obejmować dwa kluczowe obszary: zarządzanie i przywództwo. Jak zauważa John Kotter, profesor Harvard Business School, zarządzanie polega na reagowaniu na złożoność sytuacji, a menedżerowie w celu wykonania zadania muszą zadbać o kontrolę i przewidywalność, zorganizować procesy biznesowe tak, aby doprowadziły do jak najlepszych wyników. Do ich działań należą m.in. planowanie, delegowanie zadań, ustalanie budżetu, obsada stanowisk, podział ról w zespole projektowym zgodnie z wymaganymi kompetencjami. Natomiast przywództwo, polega na wprowadzaniu zmian i reagowaniu na nie, wyznaczaniu celów strategicznych i wytyczaniu kierunku działań. Chodzi więc o to, aby zarządzanie i przywództwo wzajemnie się uzupełniały oraz wzbogacały.

W dzisiejszym wymagającym, innowacyjnym środowisku biznesowym, menedżerowie odnoszący największe sukcesy sięgają po umiejętności z obu tych obszarów. Gdy studenci pytają mnie o to, kim właściwie będą po ukończeniu studiów z zarządzania: menedżerem czy liderem, wyjaśniam im, że mogą być zatrudnieni na stanowisku menedżerskim w jakiejś firmie, ale dopiero pewnego dnia może okazać się, że staną się liderem ważnego projektu i ta rola nie będzie związana z oficjalnie zajmowanym stanowiskiem, lecz z pewnymi kompetencjami przywódczymi, które zdobyli w trakcie studiów.