Zamiast wstępu zaprosimy Cię, czytelniku, do krótkiego testu. Na ocenienie, czy warto przeczytać ten artykuł poświęcisz maksymalnie 10 sekund. Zarządzanie wiedzą pracowników -  dowiesz się, co da ci inwestycja w tym obszarze.

Start!

Jest co najmniej kilka korzyści[1]:

  1. Efektywność. Szybko podejmowane, trafniejsze decyzje;
  2. Bystrość. Łatwiejsze docieranie do ważnych informacji i źródeł;
  3. Refleksyjność. Wykorzystywanie dotychczasowych doświadczeń;
  4. Uczenie się. Unikanie wielkokrotnej pracy nad tym samym;
  5. Mądrość. Unikanie powtarzania błędów;
  6. Dojrzałość. Wykorzystywanie przewagi z posiadania ekspertów i eksperckiej wiedzy;
  7. Otwartość. Rozprzestrzenianie po firmie istotnej wiedzy;
  8. Jakość. Promowanie wysokich standardów; powtarzalne procesy i sprawdzone procedury;
  9. Bycie „user friendly”. Wybór najlepszych sposobów komunikowania się w organizacji;
  10. Docenienie. Drogocenna wiedza i eksperci zaczynają być jeszcze lepiej wykorzystywani;
  11. Atrakcyjność. Przekonanie klientów, że wiedza naszych pracowników służy realizacji ich potrzeb i interesów;
  12. Wyróżnianie się. Lepsze dostarczanie wartości dla klientów;
  13. Siła. Firma lepiej radzi sobie z własnym rozwojem, rozrastaniem się;
  14. Spryt. Uczenie się najlepszych sposobów rozwiązywania problemów;
  15. Pomysłowość. Stymulowanie innowacyjności i rozwoju.

 

Jeśli przynajmniej 3 z powyższych punktów wzbudziły Twoją ciekawość – zachęcam do inwestycji uwagi w poniższy tekst.

 

Jak można rozumieć zarządzanie wiedzą

Stan Garfiel, Knowledge Manager z Deloitte[2] definiuje zarządzanie wiedzą, jako sztukę przekształcania informacji i kapitału intelektualnego w trwałą wartość zarówno dla klientów, jak i  pracowników firmy. Sednem procesu jest takie zaprojektowanie i utrzymanie przepływu wiedzy, aby trafiała ona do właściwych osób, we właściwym czasie, tak, aby mogły one działać sprawniej i efektywniej.

Na wstępie było o korzyściach, ale jest też problem, który zachęca do skupienia się na temacie zarządzania wiedzą. Teraźniejszość. „Tu i teraz” cechuje ogrom informacji. Szum informacyjny utrudnia ocenę sytuacji, a w konsekwencji również podejmowanie decyzji. Nie można się ze wszystkim zapoznać. Wybieramy. Oceniamy. Instynktownie wiemy, że do podjęcia właściwych decyzji potrzeba rzetelnej, sprawdzonej wiedzy. Oznacza to, że wiedza decyduje o sukcesie. Jak zdobyć właściwe informacje?

Tu właśnie rodzi się zasadność wykorzystania w biznesie pojęcia „zarządzanie wiedzą”. Zorganizowanie procesu wymiany informacji i wiedzy, przynosi szereg wymiernych korzyści i to praktycznie w każdej organizacji. Sprawna wymiana wiedzy wymaga zaangażowania zarówno specjalistów, jak i kadry zarządzającej. Zwrot z inwestycji poniesionych na rzecz wsparcia tego obszaru zarządzania nie jest natychmiastowy, natomiast z pewnością może okazać się bardzo wymierny.

Celami do których zmierza zarządzanie wiedzą jest:

a)    Zapewnienie pełnego i wielokrotnego wykorzystania kapitału intelektualnego pracowników;

b)    Sprawniejsze podejmowanie decyzji;

c)    Tworzenie okoliczności sprzyjających innowacyjności.

 

Wyzwania zarządzania wiedzą

Dobre zarządzanie kapitałem intelektualnym pracowników jest trudne. Trzeba ten kapitał zdiagnozować, zmierzyć. Właściwie go alokować. Umieć go pomnażać. Najtrudniejszym elementem jest jego przywiązanie do ludzi. Co to znaczy? Wiedzy najbardziej przydatnej w organizacji nie sposób spisać i zachować w dokumentach. Ona znajduje się w głowach poszczególnych pracowników. Zarządzanie tym kapitałem, to przekonanie pracowników do tego, aby sami nim obracali.

Aby wiedza stała się realnym kapitałem firmy, warto wprowadzić na trwałe do kultury organizacyjnej takie wartości jak dzielenie się wiedzą, uczenie się od innych, zdobywanie nowych kompetencji czy otwartość na innowacje. Łatwo powiedzieć, a jak trudno zrobić, wie każdy kto próbował.

Współcześnie wyzwaniem jest rozpoznanie, która wiedza, to ta najbardziej wartościowa. Martin Ihrig, Max Boisot i Ian MacMillan – redaktorzy Harvard Business Review podkreślają, że “problemem obecnie jest przede wszystkim to, aby zarządzanie wiedzą skupiało się na tej wiedzy, która jest najważniejsza w organizacji”[3].

 

Rola nieformalnej struktury organizacji w zarządzaniu wiedzą

Naukowcy wykazali, że obok wiedzy bardziej lub mniej jawnej, funkcjonowanie firmy opiera się w dużej mierze na wiedzy ukrytej (tacit knowledge). Nie chodzi tu bynajmniej o wiedzę poufną, ale raczej o tę, niezapisaną wprost w instrukcjach czy procedurach. To wiedza wypracowana przez pracowników i sprawdzona w praktycznym działaniu. To ona często decyduje o osobistej efektywności w kontekście organizacji. To wiedza opisująca, jak poradzić sobie z trudnym klientem, jak prowadzić negocjacje w trudnych warunkach, jak zamknąć przedłużający się proces sprzedaży.

Trudno o spisanie takich informacji w dokumentach, instrukcjach, procedurach. Wiedza ta spoczywa w głowach pracowników. Pojęciem, które należy tu wprowadzić jest nieformalna struktura organizacyjna. Oznacza ona porządek relacji pomiędzy pracownikami opierający się na innych niż formalna władza zasobach. Przede wszystkim opiera się właśnie na wiedzy. Można to zaobserwować w postaci szacunku dla doświadczonych pracowników, niekoniecznie zasiadających na szczycie formalnej struktury organizacyjnej.

Nieformalna struktura ma też inny niż mogłoby się wydawać „kształt”. Jest bardziej podobna do sieci relacji, niż do znanych z oficjalnych dokumentów sztywnych silosów organizacyjnych. Sieć relacji ujawnia nieformalnych liderów, dawców ważnych informacji i wiedzy. Ważną rolę odgrywają na niej nie tylko formalni liderzy, ale również osoby spoza pierwszego szeregu

 

Nowoczesne zarządzanie wiedzą

Rozwój nauk społecznych i technologii wskazuje najlepsze sposoby zarządzania wiedzą. Współcześnie firmy i instytucje korzystają z narzędzi do pracy kooperatywnej (np. yammer, slack, jira itd.), ale zarządzający potrzebują holistycznego obrazu sieci organizacji. Same narzędzia nie sprawią, że zasada samoorganizacji zespołu znana z koncepcji agilowych zadziała na poziomie całej organizacji. Potrzeba instrumentu, które wspiera menedżerów. Takim narzędziem jest polskie narzędzie Tela (www.tela.biz.pl).

 

Tela

Tela jest platformą, która z jednej strony pokazuje nieformalną strukturę organizacji (pozwala ją zmierzyć w wielu wymiarach), z drugiej umożliwia nowoczesne zarządzanie nią. Wskazuje na główne role, jakie w wymianie wiedzy odgrywają pracownicy. Ankietowani wskazują, od kogo czerpią wiedzę – identyfikowane są osoby będące źródłem zasobów.

Osoby najczęściej wskazujące pełnią rolę biorców – również niezmiernie ważnych, gdyż sprzyjają dzieleniu się wiedzą. Pracownicy, którzy łączą (wydawałoby się) odległe strukturalnie obszary firmy (np. sprzedaż i produkcję, czy marketing i dział rozwoju/badań) pełnią rolę pośredników – mostów.

Tela zawiera w sobie system ankietowy oraz mechanizm wyświetlania nieformalnej struktury sieci organizacji wraz z możliwością jej interaktywnego filtrowania. Oznacza to, że w jednym narzędzi możemy zobrazować i rozwijać kapitał ludzki organizacji.

Ponieważ najważniejszymi działaniami, które należy podejmować w celu sprawnego zarządzania wiedzą w firmie są:

  1. Zbieranie i opisywanie wiedzy jawnej, sprawdzonej już w organizacji;
  2. Tworzenie środowisk sprzyjających wymianie wiedzy nieoczywistej, ukrytej;
  3. Pozyskiwanie nowej, wartościowej wiedzy;
  4. Budowanie atmosfery sprzyjającej innowacyjności.

Tela jest wartościowa, gdyż realizuje je wszystkie poprzez:

Ad1) Identyfikowanie, które osoby posiadają konkretne umiejętności i wiedzę (często nieznane, gdyż niewykorzystywane w danym projekcie/działaniu)

Ad2) Pokazanie, wokół których osób takie środowiska już naturalnie powstały/powstają; osoby takie są naturalnymi liderami i promotorami działań, warto zapytać w jaki sposób to robią

Ad3) Odkrywanie nieoczywistych kompetencji i umiejętności, posiadanych przez obecnych już w firmie pracowników – przykład: mało kto wie, że Tomek, operator suwnicy, ma również uprawnienia do obsługi wózków widłowych dużych wysokości, albo, że Marcelina – front end developer jest też certyfikowanym coachem

Ad4) Obrazowanie, które osoby pełnią rolę łączników, mostów pomiędzy odrębnymi grupami pracowników; z wymiany wiedzy pomiędzy odległymi strukturalnie działami firmy rodzi się naturalnie innowacja; najlepszy menedżerowie już potrafią łączyć odległe (zdawałoby się) obszary – teraz należy wypromować ich działanie, pozwolić im dzielić się spostrzeżeniami.

 

Korzyści z budowania mostów

Dużym wyzwaniem w zarządzaniu wiedzą w firmie jest tworzenie połączeń pomiędzy (zdawałoby się) odległymi obszarami firmy. Wyobraźmy sobie przykład – to czego potrzebują projektanci nowego oprogramowania, to szybka informacja zwrotna od klientów; z jednej strony można zorganizować drogie badania rynku, z drugiej jednak można zebrać informację od konsultantów i handlowców, będących w bezpośrednim kontakcie z klientem.

Więcej nawet – zaproszenie ich do współpracy polegającej na dzieleniu się wiedzą już na poziomie projektowania, może zaowocować znaczącym skróceniem cyklu opracowywania nowego rozwiązania/produktu/usługi. Umożliwienie wymiany wiedzy pomiędzy specjalistami z różnych części firmy po pierwsze integruje pracowników, a po drugie znacząco sprzyja innowacyjności, pojmowanej jako adaptowanie działań sprawdzonych w jednym obszarze do rozwiązywania problemów w innym.

 

Talenty a zarządzanie wiedzą

Identyfikacja osób kluczowych w przepływie wiedzy w firmie rodzi szansę na rozwój prawdziwych talentów. Zdarza się bowiem, że pracownicy pomagający innym – dzieląc się wiedzą/doświadczeniami – nie są specjalnie doceniani, gdyż ich wysiłek nie przekłada się wprost na lepszy wynik finansowy przedsiębiorstwa.

Niestety zdarzają się sytuacje, w których taka postawa (spontanicznego dzielenia się wiedzą) w czasie pracy, jest krytykowana, jako strata czasu, a w konsekwencji również pieniędzy. Jednak doświadczenie dojrzałych menedżerów i działów HR pokazuje, że pracowników dzielących się wiedzą i sprzyjających rozwojowi zawodowemu innych warto w tym wspierać.

Docenianie takich postaw i działań (np. poprzez premię z tytułu udzielenia eksperckiego wsparcia w danym projekcie, dofinansowanie do dalszego uczenia się, np. na studiach podyplomowych lub MBA, czy po prostu publiczne pochwalenie konkretnych działań) sprzyja pozostawaniu takich pracowników w firmie (spadek retencji, obniżenie kosztów rekrutacji i szkoleń) oraz zwiększa ich zaangażowanie. Dostrzegają oni bowiem, że ich dodatkowy wysiłek spotyka się z nobilitacją i jest doceniany, ważny.

 

Podsumowując

Jak zostało przedstawione, zarządzanie wiedzą jest działaniem bardzo potrzebnym i wartościowym. Sprawne jego realizowanie przynosi firmie szereg korzyści i trwale buduje jej kapitał ludzki. Proces ten może, a w zasadzie powinien, być prowadzony przy użyciu nowoczesnych narzędzi. Obok narzędzi do pracy kooperatywnej warto wykorzystać platformę taką jak Tela, która umożliwia realne zarządzanie (planowanie, kontrolowanie, ocenianie) wiedzą funkcjonującą wewnątrz organizacji.

 

[1] https://www.linkedin.com/pulse/20140811204044-2500783-15-knowledge-management-benefits

[2] https://www.linkedin.com/in/stangarfield?trk=pulse-det-athr_prof-art_hdr

[3] “Are You Wasting Money On Useless Knowledge Management?” Martin Ihrig, Max Boisot, and Ian MacMillan, HBR, JANUARY 20, 2011

 

 

 

belka