Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy » rozwój

Fordyzm a rozwój pracowników w branży IT

HRtrendy — Tue, 12 Aug 2008 05:42:56 +0000

Henry Ford to człowiek-legenda. Wynalazca, przedsiębiorca i polityk, ze swojego młodzieńczego marzenia był w stanie uczynić odnoszącą oszałamiające sukcesy międzynarodową korporację. Słownik nauk społecznych zawdzięcza genialnemu synowi farmera coś zgoła innego: słowo pochodzące od jego nazwiska, opisujące specyficzny rodzaj zarządzania. Fordyzm to termin oznaczający najczęściej zjawisko racjonalizacji i standaryzacji procesu wytwórczego, najczęściej poprzez rozłożenie go na elementarne części składowe i rozdzielenie poszczególnych zadań pośród niewykwalifikowanych pracowników. Najbardziej znanym dzieckiem rewolucji fordyzmu jest bez wątpienia Model T (na zdjęciu obok), podstawową zaś emanacją taśma produkcyjna, przedstawiona w pamiętnym sposób w fimie Charliego Chaplina "Modern times": Wyparty nieco z pamięci obraz taśmy produkcyjnej przypomniał mi się ostatnio podczas rozmowy z moim znajomym programistą. Opowiedział mi historię kolegi z branży, który pracując w jednej z bardziej renomowanych firm informatycznych, odpowiedzialny jest za kodowanie małej części powstających niczym na taśmie produkcyjnej produktów tej firmy. Pracownik ten oczywiście rozwija się w zakresie funkcjonalności, nad którą pracuje – w ciągu kilku lat pracy może stać się dla firmy niezastąpionym programistą, specjalistą w zakresie, powiedzmy, implementacji określonej części systemu zaawansowanego wyszukiwania w sklepach internetowych. Brzmi dobrze, prawda? Problem takiego pracownika polega jednak na tym, że nie uzyskując całościowego obrazu projektu i nie poświęcając części swojego czasu na rozwój, staje się z czasem dobrze przeszkolonym trybem w maszynie, tylko nieco trudniej zastępowalnym niż pracownicy w fabrykach Forda (znane jest wszak powiedzenie – przypisywane Januszowi Filipiakowi – że każdego pracownika da się zastąpić skończoną liczbą studentów). Myśląc o modelu produkcji taśmowej, bardzo rzadko myślimy o branży IT. Firmy informatyczne kojarzą się nam raczej z Google, z jego trzyosobowymi zespołami, 20% wolnego czasu na innowacje i daleko idącej niezależnością grup zadaniowych. Ten obraz nie do końca odpowiada rzeczywistości, jakiej doświadczają informatycy w wielu firmach w Polsce. Są oni często częścią rozbitego na podstawowe zadania procesu produkcji oprogramowania, wykonując powtarzalne czynności w ściśle określonym zakresie obowiązków. Wady i zalety produkcji taśmowej nie zmieniły się od czasów Forda. Podstawowym powodem, dla którego taśma produkcyjna wygrała (i często ciągle wygrywa) z pojedynczym specjalistą-rzemieślnikiem, jest znaczna redukcja błędów oraz zwiększona efektywność całego procesu – pracownicy, wykonując proste zadania, nie muszą tracić czasu na dobieranie narzędzi, nie muszą również obejmować całej złożoności wykonywanego zadania. Co więcej, z czasem poszczególne etapy łańcucha produkcji można zastępować maszynami, co jeszcze bardziej ogranicza koszty. Wadą, o której najczęściej wspomina się w podręcznikach, jest przede wszystkim niska elastyczność – raz ustawiony proces produkcji trudno zmodyfikować, a tym bardziej odwrócić. Jest to problem szczególnie istotny przy gwałtownie zmieniających się rynkach, a w dzisiejszych czasach trudno mówić o innych. Wadą, na którą rzadziej zwraca się uwagę przy analizie produkcji taśmowej jest olbrzymie marnotrawstwo potencjału pracownika. Firmy korzystają jedynie z ułamka potencjalnych kompetencji zatrudnionych osób, nie wykorzystując tego, że są one najbliżej procesu produkcji i prawdopodobnie, gdyby dać im większy zakres obowiązków, mogłyby znacznie go udoskonalić (rozwiązanie to jest cechą charakterystyczną zarządzania japońskiego). Kolejną zapomnianą konsekwencją standaryzacji i ograniczonego zakresu wykonywanych zadań jest brak rozwoju osobistego i zawodowego pracownika wykonującego taką pracę, doprowadzający z czasem do znacznego ograniczenia jego możliwości ponownego zatrudnienia oraz obniżonej satysfakcji z pracy. Sprowadzenie osoby do elementu taśmy produkcyjnej jest zwykle niekorzystne dla pracownika, bez względu na to, czy mówimy o pracy w zakładach Forda w roku 1913, czy w klimatyzowanym kompleksie IT w roku 2008. Źródło: http://ludzielubiapracowac.blogspot.com/ Autor: Piotr Prokopowicz

Wpis Fordyzm a rozwój pracowników w branży IT pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Przywództwo jako czynnik trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” wg. Jima Collinsa cz. 3

HRtrendy — Mon, 21 Jan 2008 18:48:47 +0000

Jeden z kluczowych aspektów decydujących o sukcesie firmy to jej wrażliwość na pojawiające się rewolucyjne zmiany technologiczne. Zjawisko to opisuje pod nazwą „technologicznego turbodoładowania”. Zmiany są stałą częścią naszej rzeczywistości.
Firmy które wydobyły się z przeciętności i weszły na drogę do doskonałości, potrafiły przystosować się do tych zmian i przetrwać je[1] .

Kluczem do odniesienia sukcesu w tym obszarze według Collinsa nie jest samo postawienie sobie pytania jaka jest rola danej technologii a sposób podejścia do niej. Można stosować technologię ze strachu, że inni już ja mają a my jesteśmy w tyle, lub dla samego z niej korzystania.
Jeżeli zaś zgodnie z zasadą jeża zastosujemy technologię która wesprze nasze działania w obszarze np. CRM. Z punktu widzenia rozwoju banków najważniejsze dla nich jest zdobywanie nowych klientów i utrzymywanie już pozyskanych[2] . Do sprawnego przeprowadzenia tego procesu potrzeba turbodoładowania technologicznego w postaci sprawnie działających narzędzi IT w obszarze CRM.

Badania przeprowadzone w Polsce przez PricewaterhouseCoopers mówią, że w przypadku klienta rutynowo odwiedzającego placówkę banku zaledwie 88% respondentów dysponuje historią klienta dotyczącą określonego produktu, 60% posiada dane o różnych produktach w ramach jednostki budżetowej, a tylko 30% historią klienta w ramach całej organizacji.

Co więcej zaledwie 50 % ma dostęp do profilu demograficznego klienta w czasie rzeczywistym[3] . Jeżeli doradca klienta nie ma dostępu do wielu kluczowych informacji na temat siedzącego przed sobą klienta, bardzo trudno jest mu zaproponować usługi, które by zoptymalizowały jego korzyści. Sprzedaż zaczyna odbywać się pod presją realizacji targetu sprzedażowego.

Oferta jest zbyt ogólna i nie zawsze spotykająca się z potrzebami klienta co powoduje wysoki odsetek odmów zakupu usług. Konsekwencją tego jest utrata motywacji przez doradcę i dużo mniejsza skuteczność.

To na co zwraca uwagę Collins, to aby właściwie zastosowana technologia przyczyniała się do zwiększenia tempa przemian jednocześnie nie pozostając w sprzeczności z zasadą jeża. Poza tym tka naprawdę technologia ze względu na jej masową dostępność nie decyduje o przewadze firmy gdyż jest ona równie łatwo dostępna zarówno dla niej jak i jej konkurentów.

Wpis Przywództwo jako czynnik trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” wg. Jima Collinsa cz. 3 pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

„Przywództwo jako czynnik trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” wg. Jima Collinsa cz. 1

HRtrendy — Mon, 14 Jan 2008 12:05:32 +0000

Na temat fenomenu przywództwa powstało już wiele różnych teorii. Żadna z nich jednak nie oddaje w pełni jego istoty. W książce „Od dobrego do wielkiego” Jim Collins przedstawia wyniki swoich badań, których celem jest znalezienie „genów sukcesu” w organizacjach, które odniosły trwały sukces na rynku amerykańskim.

Zadanie to zostało poprzedzone ogromną pracą analityczna, mająca na celu odróżnienie firm, które odniosły sukces od tych, które odniosły sukces i utrzymały dobre wyniki pomimo zmiany swojego lidera. Wyniki badań pozwoliły J. Collinsowi i jego zespołowi na pogrupowanie „genów sukcesu” w organizacjach w kilku obszarach:

Przywództwo piątego poziomu
Jednym z kluczowych „genów sukcesu” firmy jest jej lider/przywódca. I tu rodzi się pytanie, jakie cechy powinien posiadać. Mówi się, że firmy opierają się na ludziach badania Collinsa pokazują, że firmy opierają się nie na jakiś ludziach, a na „właściwych ludziach”.

Liderzy ci raczej nie pojawiają się w mediach i nie brylują na salonach, a codzienna praca i konsekwencja wykuwają sukces swych organizacji. Ich wspólna cecha jest skromność, wynikająca z potrzeby budowania rzeczy wielkich a nie osiągania sukcesów celem promocji swej osoby. Liderzy ci są postrzegani jako zdystansowani, spokojni i pozostający w cieniu swych firm. Na pytanie, co spowodowało, że ich organizację odniosły sukces mówią mieliśmy szczęśćcie. Ich dojrzałość przejawia się również w filozofii poszukiwania źródeł porażek i sukcesów.

Przywódcy piątej generacji, gdy odniosła sukces (okno) mówią spójrzcie prze „okno” na mój zespół bez niego nie osiągnęlibyśmy sukcesu. W chwili porażki liderzy ci patrzą w lustro i mówią, co zrobiłem nie tak, że znaleźliśmy się w tym położeniu .

Przypominam sobie sytuacje, gdy w 2005 roku Provident Polska S.A. świętował jeden ze swoich największy sukcesów i był na szczycie, podczas dorocznej gali w teatrze Słowackiego w Krakowie, jeden z kierowników odbierał na scenie nagrodę w kategorii najlepszy wynik sprzedażowy. W tej doniosłej chwili stojąc przed setkami swoich podwładnych i zarządem rozentuzjazmowany zawołał „dziękuje za docenienie mojej pracy to dla mnie bardzo szczęśliwy dzień…….” To wystąpienie nie zostało zauważone przez audytorium.

Parę minut później kolejny kierownik z innego regionu odbierając nagrodę powiedział spokojnym głosem „ kochani odbierając te nagrodę chciałem serdecznie podziękować wszystkim moim współpracownikom, dzięki którym nie było by mnie w tym miejscu, wiem, że ciężko na nią wszyscy pracowali począwszy od kierowników operacyjnych, koleżanki z administracji, stojąc tutaj chciałem wam serdecznie podziękować, jestem dumny, że z Wami pracuje………
Sala powstała a kierownik otrzymał owacje na stojąco. Kika lat później pierwszy z nich trwał na mało rozwojowym stanowisku doradczym, podczas gdy drugi został Dyrektorem Generalnym na Rumunię……co było ogromny wyzwaniem i awansem.

Największa cecha Przywódcy piątego poziomu jest jego skromność.

Po pierwsze, „kto” potem, „co”.

Wpis „Przywództwo jako czynnik trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” wg. Jima Collinsa cz. 1 pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.