To najważniejsze wnioski płynące z badania ACCA pt. „Tomorrow’s Finance Enterprise”, które znalazły odbicie w tematach poruszonych w trakcie VIII. konferencji CFO European Summit zorganizowanej przez ACCA pod hasłem „Zostać liderem zmian”.

 Umiejętność optymalizacji kosztów to jednak za mało

Współczesne tempo zmian technologicznych i społecznych powoduje błyskawiczne nasycanie się rynków, natychmiastowe kopiowanie operacyjnych przewag konkurencyjnych oraz konieczność poszukiwania rentowności pomimo kurczących się marż. Stąd rosnące z roku na rok znaczenie dyrektorów finansowych, którzy z uwagi na wgląd we wszystkie obszary działania przedsiębiorstwa naturalnie pretendują do roli liderów.

Umiejętność optymalizacji kosztów to jednak za mało, by stać się skutecznym liderem zmian w nowoczesnych organizacjach. Aby umiejętnie inicjować i zarządzać całym procesem, trzeba mieć wizję tego, co czeka po jego drugiej stronie oraz rozumieć jego charakter.

Nowe trendy w zakresie ewolucji swojej roli w organizacji zaczynają dostrzegać również sami CFO. Z danych ACCAwynika, że 56% dyrektorów finansowych jako najważniejszy obszar ich działania na przyszłość, poza tradycyjnym nadzorem finansowym, uważa doradztwo strategiczne oraz czuwanie nad właściwą realizacją strategii przedsiębiorstw.

– Dyrektorzy finansowi muszą nauczyć się wychodzić poza swoją rolę stricte finansową i umieć zaangażować się na poziomie strategii przedsiębiorstwa. Nowe kompetencje wymagane od CFO to przede wszystkim umiejętność strategicznego planowania oraz działania, a także analizy danych, jednak nie tylko finansowych, ale również konsumenckich, rynkowych, makroekonomicznych, nawet tych, które z pozoru mogą mieć niewielki wpływ na organizację i jej otoczenie – mówi Przemysław Pohrybieniuk, dyrektor zarządzający ACCA w Polsce i Krajach Bałtyckich.

Stworzenie analitycznego zaplecza dla zarządu, które pomoże w podejmowaniu ważnych z punktu rozwoju firmy decyzji, to kolejny kluczowy obszar działania „nowych CFO”.

– Nowe technologie umożliwiające gromadzenie i analizę ogromnych ilości danych są powszechnie dostępne. Koszt ich wdrożenia przestały być barierą. Głównym ograniczeniem wykorzystywania ich w biznesie jest wyobraźnia managerów. Dlatego CFO, którzy coraz częściej odpowiadają za decyzję dotyczące wdrożeń informatycznych, muszą rozwijać swoje kompetencje w tym zakresie. Dzięki temu będą w stanie wybierać rozwiązania umożliwiające optymalizację działań operacyjnych przedsiębiorstw, jak i tworzenie dodatkowych wartości dla klientów – mówi Piotr Pietrzak, CTO IBM Polska i Kraje Bałtyckie – jeden z prelegentów podczas CFO European Summit, prowadzący sesję tematyczną poświęconą rewolucji technologicznej.

– Polska jest w tym kontekście w bardzo ciekawym miejscu. Managerowie coraz chętniej sięgają po innowacje, zyskując dzięki temu dostęp do większej ilości danych, a tym samym dodatkową przewagę konkurencyjną. Duża część z nich wciąż jednak przejawia postawę wyczekującą – w obawie przed „nieznanym”, preferuje wdrażać sprawdzone rozwiązania. Niestety w ten sposób nie są w stanie skorzystać z potencjału, jaki daje bycie pionierem – komentuje Ivan Hernandez, współzałożyciel The Digital Loop–gość specjalny konferencji oraz moderator sesji o rewolucji technologicznej.

W tym względzie CFO odgrywa coraz bardziej istotną rolę. Z uwagi na powiązanie wszelkich aktywności przedsiębiorstw z budżetem, dyrektorzy finansowi są w stanie, na podstawie danych operacyjnych, tworzyć kompleksowe mapy działań organizacji i analizować ich rentowność. W efekcie mogą na bieżąco identyfikować procesy obniżające efektywność biznesową organizacji, eliminować je oraz wdrażać nowe, bardziej innowacyjne rozwiązania.

Zdaniem dyrektorów finansowych, rośnie również odpowiedzialność zespołów podległych CFO w zakresie opracowywania scenariuszy zmian otoczenia biznesowego oraz ich skutków dla przyszłości organizacji.

– Dyrektorzy finansowi stają się coraz bardziej aktywni w tym zakresie. Dzięki możliwości wszechstronnej analizy danych coraz częściej nie ograniczają się jedynie do zarządzania procesem zmiany, lecz pełnią rolę liderów, wyznaczających kierunki działań, stosowanie do potrzeb przedsiębiorstwa – komentuje Monika Jakubczyk FCCA, Partner w Dziale Audytu Deloitte Polska, prowadząca podczas CFO European Summit sesję tematyczną pt. „Szanse i wyzwania dla dyrektorów finansowych w zarządzaniu wartością firmy. Jak się do nich przygotować?”.

W tym kontekście CFO przewidują również wzrost swojej roli w zakresie zarządzania ryzkiem. Nie chodzi jednak o tradycyjnie rozumiane zagrożenia związane np. z rentownością fuzji i akwizycji, ale o kompleksowe zarządzanie portfelem ryzyk, takich jak straty wizerunkowe w wyniku działania konkurencji lub błędów w komunikacji z klientami czy naruszenia cyberbezpieczeństwa. Mogą one generować równie poważne konsekwencje finansowe dla przedsiębiorstwa, jak nieudane inwestycje.

Dyrektorzy finansowi podkreślają również konieczność zmian w obszarze podstawowych kompetencji. Jednym z trendów wskazywanym przez CFO i ekspertów jako kluczowy w stałym podnoszeniu doskonałości operacyjnej jest poprawa produktywności. Okazuje się, że mimo dobrze wypracowanych procesów finansowych wewnątrz organizacji nawet drobne udoskonalenia oparte na szczegółowej analizie procedur i przeniesione na całą firmę prowadzą do trwałej poprawy efektywności i uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Badanie „Tomorrow’s Finance Enterprise” jest częścią nowego projektu badawczego „Future Today” prowadzonego przez ACCA i IMA (dostępnego pod adresem www.futuretoday.com), którego celem jest identyfikacja trendów w finansach i biznesie.

Konferencja CFO European Summit odbyła się 19 listopada 2015 r. w Hotelu InterContinental w Warszawie. Złotym Partnerem CFO European Summit 2015 został Euler Hermes. Srebrnymi Partnerami były firmy Deloitte, IBM oraz 4Results. Brązowymi Partnerami zostali Millennium Bank i Randstad, a Partnerem Merytorycznym była firma Piasecka & Żylewicz. Więcej informacji pod adresem www.cfosummit.pl.

Wpis 5 wyzwań dla CFO w 2016 pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Michael Page, międzynarodowa firma doradztwa personalnego, opublikowała wyniki badania pt.: „Globalny Barometr Dyrektorów Finansowych: Od zarządzającego finansami do lidera zmian. Ewolucja roli i kompetencji współczesnych dyrektorów finansowych”. Wyniki Barometru pokazują, że gros ankietowanych CFO^[1] z optymizmem patrzy w przyszłość, zarówno pod kątem rozwoju firmy, jak również własnej sytuacji zawodowej.

Około 68% dyrektorów finansowych odczuwa wysoki lub bardzo wysoki poziom pewności w odniesieniu do kondycji i perspektyw wzrostu rynków, na których ich firma będzie działać w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Co więcej, aktualne trendy w biznesie przydzielają CFO coraz bardziej istotną rolę w organizacji, czyniąc ich najważniejszym zasobem ludzkim warunkującym zdolność firmy do zmiany i adaptacji. Badanie potwierdziło też, że w miarę wzrostu znaczenia i zakresu kompetencji, dyrektorzy finansowi wykazują coraz większe zadowolenie.

Wielowymiarowa rola współczesnego CFO

Według badania Michael Page obecnie CFO coraz częściej działają jako liderzy zmian, odgrywając strategiczne role i podejmując istotne inicjatywy w obszarze organizacji finansów oraz funkcjonowania całej firmy. Współcześni dyrektorzy finansowi muszą łączyć dogłębną wiedzę finansową z umiejętnościami z zakresu IT, prawa, HR i zakupów.

„Tradycyjne kompetencje CFO poszerzają się i stają się bardziej złożone. Dzieje się tak, ponieważ zarządzanie finansami, księgowość i kontroling nabrały charakteru globalnego i są ze sobą coraz silniej powiązane. Obecni CFO przejmują także odpowiedzialność za takie obszary, jak: IT, prawo, HR oraz zakupy. Coraz częściej biorą też udział w tworzeniu strategii biznesowej przedsiębiorstwa oraz stają się liderami zmian dotyczących całości organizacji” – zauważa Paweł Wierzbicki, Dyrektor w oddziale Michael Page w Polsce.

Wysokie kompetencje

Jak podkreślono w raporcie Michael Page, w obecnych czasach dyrektorzy finansowi nie mogą przestać się rozwijać. Rosnąca złożoność rynków finansowych oraz rozszerzający się zakres obowiązków CFO powodują, że wymagania wobec osiąganych przez nich wyników rosną. Konieczne jest zatem stałe podnoszenie kwalifikacji, zdobywanie nowych kompetencji oraz doskonalenie umiejętności miękkich – komunikacyjnych, językowych i społecznych.

„CFO przyszłości będzie musiał posiadać wysokie kompetencje komunikacyjne, zdolność do skutecznego zarządzania zmianą, umiejętność delegowania zadań oraz koncentracji na wynikach, a nie metodach. Powinien być również nastawiony na współpracę, nie zaś na forsowanie jednostronnych decyzji. Musi także pełnić funkcję zaufanego doradcy, który potrafi skutecznie wdrażać strategię kierownictwa firmy” – twierdzi Paweł Wierzbicki.

Cel kariery

Podczas gdy w przeszłości stanowisko CFO było uważane za milowy krok ku posadzie CEO (Chief Executive Officer), obecnie zyskuje ono na znaczeniu jako atrakcyjny cel kariery. Jeszcze kilka lat temu wprowadzanie nowych praktyk i procedur było domeną CEO. Dziś dyrektor finansowy stał się jego partnerem, co widać także w zakresie obowiązków CFO, które uzupełniają zadania realizowane przez CEO.

Dyrektorzy finansowi, coraz częściej łączą tradycyjne obowiązki z nowymi kompetencjami, angażują się w nowe pola działalności, takie jak relacje inwestorskie, spotkania akcjonariuszy czy budowę strategii biznesowej. Działają też jako liderzy zmian i podejmują inicjatywy nie tylko z zakresu finansów, ale również dotyczące funkcjonowania całej firmy. Fakt, że dyrektorzy finansowi przejmują coraz większą odpowiedzialność za sterowanie przedsiębiorstwem zacieśnia ich więzi z właścicielami, szczególnie w firmach prywatnych, w których CFO cieszą się pełnym zaufaniem i mają wpływ na podejmowanie kluczowych decyzji.

„Jeśli weźmiemy pod uwagę powyższe zmiany, stanie się zrozumiałe, że CFO są na najlepszej drodze do znalezienia się na liście najważniejszych stanowisk w firmie. To sprawia, że już teraz pozycja dyrektora finansowego staje się atrakcyjnym celem kariery dla młodych profesjonalistów” – podsumowuje Paweł Wierzbicki z Michael Page.

Metodyka badania i profil respondenta

Od maja do czerwca 2014 dyrektorzy finansowi z całego świata brali udział w internetowym badaniu pt.: „Globalny Barometr Dyrektorów Finansowych”, które było organizowane przez firmę Michael Page. 2847 respondentów z ponad 70 krajów (w tym 103 polskich dyrektorów finansowych) zwróciło wypełnione ankiety.

Wyniki badania zostały zważone w taki sposób, by uwzględnić wielkość rynków, na których działają ankietowani. Badani CFO pracują w różnych sektorach gospodarki i firmach różnych rozmiarów oraz zajmują różne poziomy w hierarchii stanowisk w swoich organizacjach. Poprzednia edycja sondażu ujrzała światło dzienne w 2012 r.

Pełna treść raportu dostępna jest bezpłatnie na stronie internetowej: http://publikacje.michaelpage.pl/CFO-barometer-2014

****

Michael Page 

[1] CFO (Chief Financial Officer) oznacza stanowisko dyrektora finansowego najwyższego szczebla, zwykle członka zarządu lub osoby z grona ścisłego kierownictwa firmy.

Wpis CFO jak CEO? Ewolucja roli i kompetencji dyrektorów finansowych [Raport] pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Finanse to nie wszystko – aż 90% Dyrektorów Finansowych, oprócz klasycznych funkcji, odpowiada w swoich firmach również za inne obszary działalności. Takie dane prezentuje CFO Barometer 2012, ogólnoświatowe badanie przeprowadzone przez firmę Michael Page. Wynika z niego, że siedmiu na dziesięciu dyrektorów jest dodatkowo odpowiedzialnych za działy administracyjne, a połowa także za Dział Prawny oraz IT. Czym to jest spowodowane?

„Polscy dyrektorzy finansowi należą do grupy najbardziej ambitnych na świecie zaraz po CFO z Rosji i Brazylii. Wielu z nich planuje w przyszłości objęcie stanowiska CEO. By sprawdzić się w roli Dyrektora Generalnego, wiedza tylko z obszaru finansów nie wystarczy. Dlatego CFO starają się zdobywać doświadczenie w różnych dziedzinach” - zauważa Paweł Wierzbicki, Executive Manager Michael Page. „Szczególnie istotna jest dla nich wiedza związana z zarządzaniem działami HR, IT, zakupów i prawnym” – dodaje.

Z badania wynika, że zwłaszcza w mniejszych firmach, Dyrektorzy Finansowi mają szeroki zakres odpowiedzialności. Przykładowo, w tych zatrudniających mniej niż 100 osób, sześciu na dziesięciu CFO zajmuje się działem personalnym, podczas gdy w większych tylko trzech na dziesięciu pełni dodatkowo tę funkcję. „W małym przedsiębiorstwie wygodniej jest, gdy informacje dotyczące obszaru zakupów czy IT znajdują się „w jednym ręku”. To rozwiązanie tańsze i bardziej efektywne – twierdzi ekspert Michael Page. Dodaje jednak, że w wielkich korporacjach taka organizacja rzadko się sprawdza. „W większych firmach poszczególne departamenty są bardzo rozbudowane. W niektórych sam dział HR może mieć nawet stu pracowników. Przy takiej strukturze jednej osobie trudno byłoby zarządzać zarówno obszarem finansowym jak i human resources. Potrzebna jest większa specjalizacja na poszczególnych stanowiskach. Z moich obserwacji wynika, że, gdy firma się powiększa, działy HR i IT uniezależniają się jako pierwsze – stwierdza Wierzbicki.

Z drugiej strony to właśnie CFO z dużych przedsiębiorstw postrzegają w sobie największą szansę na objęcie stanowiska CEO. „W małych firmach ciężko o taki awans, tam najważniejszym ogniwem firmy jest dyrektor sprzedaży lub dyrektor generalny, który w praktyce odpowiedzialny jest za sprzedaż – uważa ekspert Michael Page. „Z kolei korporacje, posiadające rozbudowane struktury lokalne, są bardziej otwarte na to, aby na stanowisku Dyrektora Zarządzającego zasiadał ktoś perfekcyjnie zorientowany w finansach firmy niż w jej sprzedaży”.

W jaki sposób CFO powinien się dokształcać, by mieć większe szanse na awans? W pierwszej kolejności Paweł Wierzbicki sugeruje uzyskanie międzynarodowych certyfikatów CIMA lub ACCA. „Zapewniają one specjalistyczną wiedzę oraz gruntowne przygotowanie praktyczne. Jeśli ktoś poważnie myśli o objęciu stanowiska CEO, polecałbym także studia MBA. Kursy te bardzo solidnie kształcą w zakresie zarządzania operacyjnego firmą – przekonuje. „Ich zaletą jest również rozwijanie sieci kontaktów zawodowych – uczestnicy tych studiów to przyszła menadżerska elita” - kończy ekspert Michael Page.

Wpis CFO – by awansować, muszą być wszechstronni pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.