Michael Page, międzynarodowa firma doradztwa personalnego, opublikowała wyniki badania pt.: „Globalny Barometr Dyrektorów Finansowych: Od zarządzającego finansami do lidera zmian. Ewolucja roli i kompetencji współczesnych dyrektorów finansowych”. Wyniki Barometru pokazują, że gros ankietowanych CFO^[1] z optymizmem patrzy w przyszłość, zarówno pod kątem rozwoju firmy, jak również własnej sytuacji zawodowej.

Około 68% dyrektorów finansowych odczuwa wysoki lub bardzo wysoki poziom pewności w odniesieniu do kondycji i perspektyw wzrostu rynków, na których ich firma będzie działać w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Co więcej, aktualne trendy w biznesie przydzielają CFO coraz bardziej istotną rolę w organizacji, czyniąc ich najważniejszym zasobem ludzkim warunkującym zdolność firmy do zmiany i adaptacji. Badanie potwierdziło też, że w miarę wzrostu znaczenia i zakresu kompetencji, dyrektorzy finansowi wykazują coraz większe zadowolenie.

Wielowymiarowa rola współczesnego CFO

Według badania Michael Page obecnie CFO coraz częściej działają jako liderzy zmian, odgrywając strategiczne role i podejmując istotne inicjatywy w obszarze organizacji finansów oraz funkcjonowania całej firmy. Współcześni dyrektorzy finansowi muszą łączyć dogłębną wiedzę finansową z umiejętnościami z zakresu IT, prawa, HR i zakupów.

„Tradycyjne kompetencje CFO poszerzają się i stają się bardziej złożone. Dzieje się tak, ponieważ zarządzanie finansami, księgowość i kontroling nabrały charakteru globalnego i są ze sobą coraz silniej powiązane. Obecni CFO przejmują także odpowiedzialność za takie obszary, jak: IT, prawo, HR oraz zakupy. Coraz częściej biorą też udział w tworzeniu strategii biznesowej przedsiębiorstwa oraz stają się liderami zmian dotyczących całości organizacji” – zauważa Paweł Wierzbicki, Dyrektor w oddziale Michael Page w Polsce.

Wysokie kompetencje

Jak podkreślono w raporcie Michael Page, w obecnych czasach dyrektorzy finansowi nie mogą przestać się rozwijać. Rosnąca złożoność rynków finansowych oraz rozszerzający się zakres obowiązków CFO powodują, że wymagania wobec osiąganych przez nich wyników rosną. Konieczne jest zatem stałe podnoszenie kwalifikacji, zdobywanie nowych kompetencji oraz doskonalenie umiejętności miękkich – komunikacyjnych, językowych i społecznych.

„CFO przyszłości będzie musiał posiadać wysokie kompetencje komunikacyjne, zdolność do skutecznego zarządzania zmianą, umiejętność delegowania zadań oraz koncentracji na wynikach, a nie metodach. Powinien być również nastawiony na współpracę, nie zaś na forsowanie jednostronnych decyzji. Musi także pełnić funkcję zaufanego doradcy, który potrafi skutecznie wdrażać strategię kierownictwa firmy” – twierdzi Paweł Wierzbicki.

Cel kariery

Podczas gdy w przeszłości stanowisko CFO było uważane za milowy krok ku posadzie CEO (Chief Executive Officer), obecnie zyskuje ono na znaczeniu jako atrakcyjny cel kariery. Jeszcze kilka lat temu wprowadzanie nowych praktyk i procedur było domeną CEO. Dziś dyrektor finansowy stał się jego partnerem, co widać także w zakresie obowiązków CFO, które uzupełniają zadania realizowane przez CEO.

Dyrektorzy finansowi, coraz częściej łączą tradycyjne obowiązki z nowymi kompetencjami, angażują się w nowe pola działalności, takie jak relacje inwestorskie, spotkania akcjonariuszy czy budowę strategii biznesowej. Działają też jako liderzy zmian i podejmują inicjatywy nie tylko z zakresu finansów, ale również dotyczące funkcjonowania całej firmy. Fakt, że dyrektorzy finansowi przejmują coraz większą odpowiedzialność za sterowanie przedsiębiorstwem zacieśnia ich więzi z właścicielami, szczególnie w firmach prywatnych, w których CFO cieszą się pełnym zaufaniem i mają wpływ na podejmowanie kluczowych decyzji.

„Jeśli weźmiemy pod uwagę powyższe zmiany, stanie się zrozumiałe, że CFO są na najlepszej drodze do znalezienia się na liście najważniejszych stanowisk w firmie. To sprawia, że już teraz pozycja dyrektora finansowego staje się atrakcyjnym celem kariery dla młodych profesjonalistów” – podsumowuje Paweł Wierzbicki z Michael Page.

Metodyka badania i profil respondenta

Od maja do czerwca 2014 dyrektorzy finansowi z całego świata brali udział w internetowym badaniu pt.: „Globalny Barometr Dyrektorów Finansowych”, które było organizowane przez firmę Michael Page. 2847 respondentów z ponad 70 krajów (w tym 103 polskich dyrektorów finansowych) zwróciło wypełnione ankiety.

Wyniki badania zostały zważone w taki sposób, by uwzględnić wielkość rynków, na których działają ankietowani. Badani CFO pracują w różnych sektorach gospodarki i firmach różnych rozmiarów oraz zajmują różne poziomy w hierarchii stanowisk w swoich organizacjach. Poprzednia edycja sondażu ujrzała światło dzienne w 2012 r.

Pełna treść raportu dostępna jest bezpłatnie na stronie internetowej: http://publikacje.michaelpage.pl/CFO-barometer-2014

****

Michael Page 

[1] CFO (Chief Financial Officer) oznacza stanowisko dyrektora finansowego najwyższego szczebla, zwykle członka zarządu lub osoby z grona ścisłego kierownictwa firmy.

Wpis CFO jak CEO? Ewolucja roli i kompetencji dyrektorów finansowych [Raport] pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Jak wynika z bestsellerowej książki „Doktryna Ateny”, ten sposób myślenia i zachowania obserwuje się w 13 krajach wiodących w światowej gospodarce.

John Gerzema wraz z Michaelem D’Antonio w swojej książce oparli się na badaniach, w których wzięło udział 64 tys. osób z 13 państw (Brazylia, Chile, Chiny, Francja, Indie, Indonezja, Japonia, Kanada, Korea Południowa, Meksyk, Niemcy, USA i Wielka Brytania). Kraje te wytwarzają 65 proc. światowego PKB.

Zdaniem autorów książki, po globalnym kryzysie gospodarczym ludziom nie podoba się świat zdominowany przez tradycyjny model lidera, który swoją pozycję zdobywa siłą, arogancją i chorobliwą ambicją. Współczesny przywódca powinien widzieć i kreować przyszłość, wdrażając rozwiązania zapewniające przede wszystkim zrównoważony wzrost, a nie mieć na uwadze wyłącznie bieżące korzyści.

„Ludzie na ogół uważają, iż kluczową cechą jest u lidera cierpliwość oraz że szukamy przywódcy, który będzie potrafił przełamać impas dzięki rozsądkowi, a nie sztywnej ideologii. Ludzie są również zdania, że idealny przywódca powinien myśleć długofalowo i planować trwałe rozwiązania w przyszłości, a nie skupiać się na własnych interesach” – pisze John Gerzema.

Okazało się także, że respondenci chcieliby, by liderzy bardziej kierowali się intuicją, lepiej rozumieli uczucia innych i potrafili ocenić dany problem lub konsekwencje działania z wielu różnych perspektyw, zanim zaczną wdrażać konkretne rozwiązania. Niezbędną umiejętność stanowi także elastyczność, która pozwala słuchać, uczyć się i wypracowywać kompromisy.

Zdaniem autorów „Doktryny Ateny” nowoczesny przywódca powinien mieć szczególne umiejętności i reprezentować określoną postawę. Wśród nich znalazły się:

• Propagowanie pozytywnej kultury,
• Włączanie innych w podejmowanie decyzji,
• Bycie cierpliwym,
• Nastawienie na długoterminowe planowanie.

John Gerzema i Michael D’Antonio poprosili połowę z 64 tys. ankietowanych by przyporządkowali 125 różnych cech charakteryzujących ludzkie zachowanie do kategorii „męskie”, „kobiece” lub „neutralne”. Potem zaprezentowali tę samą listę słów drugiej połowie ankietowanych, tyle że tym razem nie przypisywali płci do żadnego z nich. Badani ocenili, jak ważne są podane cechy, m.in. w przywództwie. Okazało się, że wiele cech idealnego współczesnego lidera jest uznawanych za kobiece. To kobiety kojarzone są z cechami, których obecnie szukają konsumenci w firmach, a obywatele w życiu politycznym.

Prawie dwie trzecie ludzi na świecie uważa, że świat byłaby lepszym miejscem, gdyby mężczyźni myśleli bardziej jak kobiety. Co więcej, jak przekonują autorzy książki, kraje o bardziej sfeminizowanym sposobie myślenia i zachowania mają również wyższe PKB per capita i wyższy standard życia. Należą do nich, m.in.: USA, Wielka Brytania, Kanada, Indonezja, Indie czy Chiny. Jak przekonuje John Gerzema wiele cech idealnego współczesnego lidera jest uznawanych za kobiece.

„Odpowiedzi wskazują, że szukamy liderów bardziej ekspresyjnych – takich, którzy otwarcie i szczerze dzielą się odczuciami i emocjami. Innymi słowy, na całym świecie ludzie chcą, aby sprawujący władzę mieli bardziej osobiste nastawienie. Jest to zrozumiała reakcja na fakt, że rządzący ukrywają swoje zamiary i są niedostępni, co często kojarzy się z mężczyznami” – pisze autor „Doktryny Ateny”.

Badanie Deloitte[i] przeprowadzone wiosną tego roku wśród menedżerów największych firm w Polsce pokazuje, że również na naszym rynku widać pierwsze oznaki nowych oczekiwań

„Postrzeganie kompetencji przywódczych kobiet wśród menedżerów wyraźnie ewoluuje. Badani, niezależnie od szczebla, jaki zajmują w hierarchii firmy, oceniają wyżej kompetencje przywódcze kobiet – członków zarządów niż mężczyzn. Kobiety wyróżniają się szczególnie w obszarze umiejętności związanych z budowaniem efektywnych relacji i firmy opartej na wartościach, rozwijaniem talentów oraz przewodzeniem zmianom. To są cechy lidera przyszłości. ” – mówi Iwona Georgijew, Liderka Klubu SheXO w Deloitte.

John Gerzema i Michael D’Antonio przestrzegają jednak, że musi minąć jeszcze dużo czasu, by nowe podejście do zagadnienia przywództwa znalazło swoje odzwierciedlenie w rzeczywistości.

„Zmiana na bardziej kobiecy styl nie oznacza „zmierzchu mężczyzn”, ale sugeruje naturalne zrównoważenie, które znacząco zwiększa zdolność zarówno mężczyzn, jak i kobiet do pokonywania trudności i prowadzenia dobrego życia. W naszych ankietach 81proc. ludzi uznało, że mężczyźni i kobiety potrzebują zarówno męskich, jak i kobiecych cech, żeby odnieść sukces we współczesnym świecie”– podsumowuje John Gerzema.

Polskie wydanie książki zostało przygotowane we współpracy z wydawnictwem Studio EMKA. Oficjalna premiera publikacji odbędzie się podczas Europejskiego Forum Nowych Idei.

[i]Raport Deloitte „Liderzy na dziś – Liderzy na jutro”, sierpień 2014, http://www.deloitte.com/pl/kompetencje

Wpis Style przywództwa: Współczesny lider myśli długofalowo pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Z kolei ich największą słabością są umiejętności z obszaru kapitału społecznego, zwłaszcza te dotyczące zagadnienia zarządzania ludźmi.

Autorskie badanie firmy doradczej Deloitte pozwoliło po raz pierwszy w Polsce stworzyć nowy model kompetencji przywódczych w zarządach i radach nadzorczych. Model odpowiada teraźniejszym i przyszłym wyzwaniom, przed którymi stoją firmy w erze postkryzysowej. Szczególnie przełomowe są wyniki w zakresie postrzegania kobiet-menedżerek i ich roli. Jak uwidoczniło badanie Deloitte kobiety coraz wyżej oceniają swoje kompetencje przywódcze i odważniej myślą również o osiąganiu najwyższych szczebli kariery.

Firma Deloitte w kwietniu tego roku o rolę liderów we współczesnym biznesie zapytała 172 menedżerów z największych polskich firm. Z menedżerami wysokiego szczebla przeprowadzono także wywiady pogłębiające wyniki badania. Dodatkowo w tym samym obszarze zostało przeprowadzone ogólnopolskie badanie na reprezentatywnej próbie 1100 Polaków w wieku powyżej 18 lat.

Model 10 Kompetencji Przywódczych

W badaniu Kompetencje Przywódcze Nowych Liderów zostały uwzględnione dwie perspektywy: członków zarządów, którzy partycypują w codziennym zarządzaniu oraz członków rad nadzorczych, którzy pełnią przede wszystkim role strategiczną i kontrolną.

„W nowej, pokryzysowej rzeczywistości zwiększają się wymagania stawiane członkom zarządów i rad nadzorczych. Oczekuje się od nich nie tylko wiedzy i zaangażowania w obszarze wyników finansowych, lecz także zrozumienia sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym. Światu potrzebni są przywódcy z umiejętnościami budowania stabilnej przyszłości firmy, przewodzenia zmianom, rozwijania talentów i charakteryzujący się elastycznością. Jest to trend globalny, który, jak pokazało nasze badanie, uwidacznia się również w Polsce” – mówi Iwona Georgijew, Partner w Deloitte, Liderka Klubu SheXO.

Grupa ekspertów  biznesowych, naukowców, doradców oraz specjalistów od HR i rekrutacji wyłoniła i zdefiniowała Model 10 Kompetencji Przywódczych, które są ważne w zarządzaniu firmą. Wśród nich znalazły się:
Przyjmowanie szerokiej perspektywy, Perspektywa finansowa, Tworzenie i realizacja wizji, Elastyczność w działaniu, Przewodzenie zmianom, Nastawienie na wzrost wartości firmy, Budowanie efektywnych relacji, Rozwijanie talentów, Wywieranie wpływu oraz Budowanie firmy opartej na wartościach.

Jak pokazało badanie Deloitte, prawie 90 proc. menedżerów wskazuje, że najważniejszymi kompetencjami dla członków zarządów jest:

• przyjmowanie szerokiej perspektywy
• przewodzenie zmianom
• umiejętne patrzenie na firmę z perspektywy finansowej

Są to z pewnością umiejętności, które w czasach kryzysu menedżerowie musieli intensywnie rozwijać. Podobna była ocena Polaków, którzy wzięli udział w ogólnopolskim badaniu. Uznali oni za kluczowe kompetencje o charakterze strategicznym, zakładające rozumienie sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym.

Siłą menedżerów zasiadających w polskich zarządach są kompetencje przywódcze przekładające się bezpośrednio na wyniki finansowe, a słabością umiejętności związane z budowaniem kapitału społecznego firmy i angażowaniem pracowników.

Kompetencje przywódcze członków zarządu

Co ciekawe, im wyższa jest pozycja menedżera w firmie, tym lepiej ocenia on poziom kompetencji członków swojego zarządu. I odwrotnie – im niższy szczebel w hierarchii, tym ocena zarządu gorsza. Tak w opinii osób reprezentujących najniższy szczebel menedżerski oceny kompetencji członków zarządu w pięciostopniowej skali wahają się od 2,8 do 3,8. Na średnim i najwyższym poziomie menedżerskim oscylują one pomiędzy 3,3 a 4,1.

  „Może to wynikać z ograniczonych bezpośrednich kontaktów menedżerów na niższych szczeblach z wyższą kadrą zarządzającą, a jednocześnie stawia pytanie o ewentualny kryzys autorytetu. Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, że wyniki te nie oznaczają, że członkowie zarządów nie mają wymaganych kompetencji, ale raczej to, że nie potrafią ich pokazać lub w odpowiedni sposób komunikować w całej organizacji” – tłumaczy prof. Beata Krzywosz-Rynkiewicz, Psycholog z Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego.

Kompetencje przywódcze członków rady nadzorczej

Analogicznie dzieje się w przypadku rad nadzorczych. Środowisko biznesowe ocenia poziom kompetencji ich członków jako niższy od oczekiwanego. Tylko umiejętności przywódcze związane z nastawieniem na wzrost wartości firmy i perspektywą finansową zostały ocenione na wysokim poziomie (obie kompetencje zebrały nieco powyżej 60 proc. pozytywnych opinii).

Widać natomiast deficyt w kompetencjach związanych z przyjmowaniem szerokiej perspektywy (46 proc. menedżerów ocenia poziom tej umiejętności jako przeciętny i niski oraz bardzo niski) i budowaniem firmy opartej na wartościach (blisko 60 proc. ocenia ją jako przeciętną, niską i bardzo niską).

„Tymczasem rada nadzorcza powinna wzmacniać zarząd w myśleniu o rozwoju firmy w perspektywie długoterminowe, mimo że właściciele są często nastawieni na osiąganie wyników tu i teraz oraz oczekują, że rada w ten sposób będzie rozliczać zarząd. Praktyka pokazuje, że na szczęście coraz częściej członkowie rad nadzorczych są przez menedżerów firm traktowani jako strażnicy wartości biznesowych. To bardzo nowoczesne rozumienie roli rady nadzorczej jest zgodne z trendami globalnymi i będzie się prawdopodobnie nasilać w przyszłości” – mówi Wiesław Thor, Doradca Zarządu Deloitte.

Kobiety w zarządach tak samo kompetentne

Badanie Deloitte ilustruje też ważne zmiany pod względem postrzegania kompetencji przywódczych kobiet. Badani menedżerowie, niezależnie od szczebla, jaki zajmują w hierarchii firmy, oceniają wyżej kompetencje przywódcze kobiet-członków zarządów niż mężczyzn. Umiejętności kobiet w pięciostopniowej skali otrzymały noty pomiędzy 3,6 a 4, a mężczyźni pomiędzy 3 a 3,9. Nie dotyczy to jedynie kompetencji dotyczących perspektywy finansowej i nastawienia na wzrost wartości firmy, w których obie płcie oceniane są na podobnym poziomie.

Panie wybijają się szczególnie w obszarze umiejętności związanych z budowaniem efektywnych relacji i firmy opartej na wartościach, rozwijaniem talentów oraz przewodzeniem zmianom. Co ważne, to właśnie te umiejętności będą zdaniem ekspertów, którzy współtworzyli nowy model kompetencji przywódczych Deloitte, odgrywać kluczową rolę w nowoczesnym biznesie.

Badani menedżerowie mężczyźni uważają, że kobiety w zarządach są tak samo kompetentne, jak ich koledzy (wyniki badania nie ujawniły istotnych różnic statystycznych). Co ciekawe, kobiety w wybranych obszarach postrzegają swoje kompetencje jako dużo wyższe niż mężczyzn. Pod względem umiejętności takich jak przyjmowanie szerokiej perspektywy, elastyczność w działaniu, nastawienie na wzrost wartości firmy oraz tworzenie i realizacja wizji, badane kobiety oceniały siebie i inne panie lepiej niż mężczyzn, podczas gdy panowie tej różnicy nie dostrzegają.

„Nasze badanie po raz pierwszy pokazało istotną różnicę in plus w kobiecej samoocenie i postrzeganiu umiejętności przywódczych innych kobiet. Możemy mówić więc o przebiciu psychologicznego szklanego sufitu wśród polskich menedżerek, które coraz silniej dostrzegają swoją wartość dla firm. Wzrastający i lepiej wykorzystany potencjał kobiet stanowić może więc ważny wyróżnik firmy na drodze zdobywania przewagi konkurencyjnej w przyszłości” – podsumowuje Iwona Georgijew.

Wpis Kompetencje Przywódcze Nowych Liderów [Badanie Deloitte] pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Jedni twierdzą, że przywódcą trzeba się urodzić. Inni uważają, że istnieje zespół cech, które można w sobie wykształcić bądź też wyostrzyć. Prawda, jak zawsze w takich sytuacjach, leży pośrodku. Kształtowanie liderów polega na doskonaleniu zawodowym oraz ogólnym, w takich kwestiach jak: komunikacja, umiejętność rozwiązywania problemów, negocjacji, zarządzania czasem itp. Nieodłącznym elementem takich szkoleń jest doskonalenie osobowości.

Cechy lidera

Idealny lider posiada wszystkie wymienione poniżej cechy i potrafi z nich korzystać w każdej sytuacji – zarówno zawodowej, jak i prywatnej. Jego wyjątkowość polega na tym, że umie zaszczepić część swoich cech w innych ludziach, np. współpracownikach. Na 10 cech lidera składają się: poczucie własnej wartości, proaktywność, samodzielność, pozytywne myślenie, współzależność, spójność wewnętrzna, poczucie obfitości, umiejętność tworzenia wizji, zdolność i wola ciągłego uczenia się oraz intuicja.

1. Poczucie własnej wartości

Poczucie własnej wartości potrzebne jest każdemu – bez wyjątku. Jednak u lidera jest ono konieczne. Bez wiary w siebie, bez świadomości swoich umiejętności i siły przywódca nie osiągnie sukcesu. Człowiek zadowolony z siebie ma się odwagę, która jest potrzebna w podejmowaniu trudnych decyzji, w stawianiu sobie wysokich celów. Jeśli wyobrazimy sobie osobę nieśmiałą, niepewną własnych racji, niezdecydowaną, na starcie zakładającą niepowodzenia, to szybko pojmiemy, że nie jest to ktoś, kogo chcielibyśmy widzieć na stanowisku szefa. Do odniesienia sukcesu potrzebne jest myślenie w kategoriach zwycięstwa. Poczucie własnej wartości pozwala czuć się komfortowo wśród innych – nie traktujemy wówczas swoich podwładnych jak stałego zagrożenia.

2. Proaktywność

Proaktywność oznacza przejęcie odpowiedzialności i kontroli nad swoim życiem. Konieczne jest przekonanie, że to nasze decyzje wpływają na sytuacje, w których się znajdujemy. Często spotykamy osoby zawsze znajdujące usprawiedliwienie swojej sytuacji życiowej. Często za niepowodzenia obwiniają los, przypadek, uznają się za pechowców niepotrafiących wyswobodzić się z objęć fatum. Powinny zmienić one sposób myślenia i iść za starożytną mądrością – „każdy jest kowalem swojego losu”.

3. Samodzielność

Niewątpliwie ta cecha uzyskiwana jest wraz z wiekiem i dojrzałością. Samodzielność wiąże się z niezależnością. Osoby, które zdobyły tę cechę, kierują się kategorią „ja” – „ja to zrobię”, „ja sobie z tym poradzę”. Nie boją się wziąć inicjatywy w swoje ręce.

4. Pozytywne myślenie

Lider musi wzbudzać entuzjazm wśród swoich podopiecznych. Ważne jest pozytywne przekształcanie rzeczywistości – kreowanie jej na zasadzie pewnych możliwości. Podejmowanie nowych wyzwań wymaga optymizmu. Bez niego nie bylibyśmy w stanie stworzyć niczego sensowego. Zakładając, że w każdej dziedzinie życia osiągamy sukcesy i porażki, bez pozytywnego myślenia każda porażka zniechęcałaby do dalszego działania. Prawdopodobnie postęp cywilizacyjny nie byłby możliwy, gdyby nie wiara w możliwość pozytywnego kreowania przyszłości.

5. Spójność wewnętrzna

Te dwa tajemnicze słowa oznaczają nic innego, jak uczciwość, która polega na zgodności myśli, słów i czynów. Lider nie musi manipulować ludźmi – potrafi osiągnąć swoje cele przez mówienie prawdy i dotrzymywanie obietnic. Manipulacja może przynosić korzyści, jednak są one krótkotrwałe. Nieszczerość zawsze (prędzej czy później) wyjdzie na jaw. Jedyną drogą do sukcesu i budowania stałych, pozytywnych relacji z otoczeniem jest kierowanie się wartościami etycznymi oraz moralnością.

6. Poczucie obfitości

Poczucie obfitości oznacza, że każdy powinien wierzyć, że dla wszystkich wystarczy dóbr tego świata. Nie powinno się uciekać do niemoralnych czynów w imię zysku. Liderzy nie mogą być nastawieni na to, by zagarnąć dla siebie jak najwięcej.

7. Umiejętność tworzenia wizji

Ta cecha wiąże się poniekąd z tym, co już zostało powiedziane – trzeba pozytywnie myśleć. Pozytywne myślenie pomaga liderowi w tworzeniu dwóch zasadniczych wizji – swego życia oraz rozwoju firmy. Sukcesy nie biorą się z przypadku, lecz z dążenia do przemyślanego celu (obranej wizji) oraz podejmowania trafnych decyzji.

8. Zdolność i wola ciągłego uczenia się

Dzisiejszy świat zmienia się bardzo szybko. Poza tym tonie w nadmiarze informacji. Lider powinien iść z duchem czasu – dokształcać się w swojej profesji. Nie polega to na tym, by przyswajać wszystkie informacje. Przywódca musi umieć rozgraniczyć istotną wiedzę od takiej, która nie jest mu potrzebna. Nauka ściśle wiąże się z podejmowaniem prawidłowych wyborów.

9.Intuicja

To ostatnia, dziesiąta cecha osobowości idealnego lidera. Intuicyjne działanie, bez potrzebny przeprowadzania skomplikowanych logicznych przemyśleń, ułatwia pracę i proces decyzyjny.
Przedstawione cechy odnoszą się do modelu idealnego. Jednak każdy przywódca powinien pielęgnować w sobie oraz rozwijać przynajmniej z część tych przymiotów.

Klaudyna Chudaska

Źródło: www.knowbox.pl

Wpis Cechy lidera – 9 rad jak zostać liderem pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.