Nic w tym dziwnego – wszyscy potrzebujemy pieniędzy aby żyć. Kontrowersyjność związana z systemem wynagrodzeń wynika również z tego, iż pieniądze bardzo często traktowane są jako najlepszy wskaźnik wartości osoby, co z kolei jest prostą konsekwencją kultu „sprzedawania pracy”.

Kwestie te będziemy zapewne jeszcze wielokrotnie poruszać, dziś chciałbym jednak zająć się jednym z najbardziej rozpowszechnionych, równie błędnych co popularnych, mitów dotyczących wynagrodzeń – motywacyjnej roli nagród indywidualnych.

W większości firm uważa się, że najlepszym motywatorem są pieniądze – przekonanie to weszło już do kanonu lektur z zarządzania. Dodatkowo, uważa się, że najlepiej i najsprawiedliwiej wynagradzać jest pieniędzmi poziom wykonania każdego z pracowników z osobna. Stąd najczęściej system wynagrodzeń opiera się na stałej płacy uzupełnionej o premie uzależnione od jakości bądź ilości wykonania pewnego zadania (wolumenu sprzedaży, projektu, etc.).

Niby wszystko jest w porządku – ktoś pracuje szybciej, efektywniej, „lepiej”, więc dostaje wyższe wynagrodzenie. Założenia takiego systemu są jednak błędne, co w rezultacie prowadzi do tego, że działa on zupełnie inaczej niż chcieliby tego specjaliści HR. Są jednak naukowcy, którzy całe swoje życie poświęcili na walke ze stereotypem skuteczności nagród indywidualnych. Są to m.in. klasyk psychologii zarządzania Frederick Herzberg, autor książki Punished by Rewards Alfie Kohn czy guru TQM’u W. Edwards Deming. Przyjrzyjmy się bliżej wnioskom płynących z ich rozważań.

Po pierwsze, nagrody indywidualne nie różnią się znacznie od kar. Herzberg pierwsze z nich nazywa pozytywnymi, a drugie negatywnymi „kopniakami w tyłek” (KITA – Kick In The Ass), Alfie Kohn zaś mówi o dwóch stronach tej samej monety. Nieważne czy komuś grozimy karą za niewykonanie zadania, czy też wabimy go „marchewką”, żeby pracował jak najlepiej potrafi – tak czy tak traktujemy go jak nieco bardziej inteligentną wersję psa Pawłowa, która do działania potrzebuje mocnych zewnętrznych zachęt.

Po drugie, nagrody indywidualne nie motywują do rozwoju, nauki, eksperymentowania i podejmowania uzasadnionego ryzyka, innowacji. Nagrody indywidualne motywują do uzyskiwania nagród indywidualnych. Nierzadko za wszelką cenę.

Po trzecie, nagrody indywidualne zabijają chęć współpracy, a potęgują wewnętrzna rywalizację w firmie. Zbawienny wpływ rywalizacji dla wyników firmy to kolejny mit, z którym postaramy się uporać wkrótce na łamach bloga. Wewnętrzna rywalizacja to jedna z najgorszych rzeczy, jaka może spotkać organizację.

Wpis O motywowaniu przez nagrody indywidualne pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Muszę przyznać, że lektura tej krótkiej broszury była naprawdę pasjonująca. Lutosławski w 1921 roku, streszczając książkę Johna Leitcha Man to man z 1919 roku, opisuje idee, których nie powstydziliby się ani twórcy TQM, ani najbardziej wpływowi myśliciele zarządzania naszych czasów jak C.K. Prahalad czy Gary Hamel .
Książka Lutosławskiego, choć liczy sobie już przeszło 80 lat ,ciągle z powodzeniem mogłaby inspirować wielu współczesnych menedżerów, przedsiębiorców i pracowników do innowacyjnego zarządzania. Już sam tytuł wskazuje na przełamanie pewnego szablonowego myślenia – zgodnie z nim, książka nie jest skierowana ani do właścicieli, ani do pracowników – jest skierowana na wszystkich, którzy tworzą organizację.
Lutosławski opisuje kilka case studies z reorganizacji przedsiębiorstw polegających na większym włączeniu pracowników w ich funkcjonowanie oraz zmianie mentalności i sztucznego podziału „my-oni”. Pozwólcie, że zacytuję jeden fragment:

Wytłomaczył im, że znaczna część ich wysiłków idzie na próżną i bezowocną walkę z przedsiębiorcami, podczas gdy powodzenie przedsiębiorstwa jest pożądane dla obu stron. Jeśli jedni ciągną wóz, a drudzy za koła trzymają, to trudno wóz ruszyć. Skoro powodzenie przed­siębiorstwa jest potrzebne i przedsiębiorcom i robotni­kom, to aby je osiągnąć trzeba się porozumieć i sobie wzajemnie pomagać, a nie przeszkadzać. To, że tego porozumienia dotąd nie było, nie przypisywał winie ani robotników wyłącznie ani pracodawców, tylko wszyst­kich razem lub nikogo (…) Czyście kiedy się na­myślili, jak łatwoby wszystko szło, gdybyście wy i wasi pracodawcy dążyli do tego samego celu ze wszystkich sił waszych?

Zróbmy mały eksperyment i przeprowadźmy małą sondę wśród swoich znajomych – pracowników, menadżerów i właścicieli firm. Ile procent z nich będzie przekonana, że ich interesy sprowadzają się do tego samego – interesu firmy, w której pracują – i nie są nawzajem sprzeczne…
Tak samo jak na początku dwudziestego wieku, tak samo i teraz idea połączenia wysiłku pracowników, wyższej kadry i właścicieli jest tak samo niedoceniana, a przez to ciągle nowatorska, przy tym wysoce skuteczna.

Wpis Recenzja książki „Lekcja z historii” pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.