Wynagrodzenie jest w oczywisty sposób nierozerwalnie związane z wykonywaną pracą. Dlatego w każdej firmie system wynagrodzeń odgrywa wyjątkowo istotną rolę. Pracownikom należy się sprawiedliwa zapłata za wypełnianie codziennych obowiązków i włożony w nie wysiłek.

Jednocześnie wysokość wypłaty powinna mobilizować do działania i skłaniać do wykazania się inicjatywą i zaangażowaniem. A różnice w wysokości pensji odzwierciedlać znaczenie dla przedsiębiorstwa i nie rodzić niezdrowej zawiści. Tak wygląda to w sytuacji idealnej. W rzeczywistości utartym systemom wynagrodzeń wiele brakuje i konieczna staje się ich reorganizacja. Pozostaje pytanie, po czym poznać, że właśnie w naszej firmie źle się dzieje?

Jedną z zasadniczych kwestii jest rozróżnienie między podstawą pensji, a różnego rodzaju dodatkami i premiami. Niejednokrotnie dochodzi do sytuacji, w której pracownicy otrzymują takie same bonusy w każdym miesiącu, niemal niezależnie od faktycznych wyników. Dodatki stopniowo zlewają się z podstawą i stają się rzeczą oczywistą – tym samym przestają w jakikolwiek sposób motywować i zachęcać do większych starań. Jeśli osoba zatrudniona uważa, że premia po prostu jej się należy, to jej obecność nie stanowi żadnej nagrody. Co więcej, brak bonusu zostanie potraktowany jako kara, która tylko zniechęci i wprawi w ponury nastrój. Analogiczna sytuacja ma miejsce, gdy system premiowania nie jest jasny i transparentny. Skoro nie wiadomo, za co dostaje się dodatkową kwotę, to najpewniej powinna trafić do wszystkich. Albo (co może być jeszcze gorsze) tylko do wybranych w nieokreślony sposób ulubieńców szefów.

Poważnym niebezpieczeństwem może się okazać właśnie system uznaniowy. Przede wszystkim, prowadzi do niezdrowej kompetencji i zawiści między współpracownikami. Kiedy koleżanki i koledzy z biura traktują się jak konkurenci, szybko ucierpi na tym atmosfera w miejscu pracy, a przypadki bezinteresownej pomocy staną się rzadkością. Częste mogą być też próby przypodobania się na siłę managerowi odpowiedzialnemu za przyznawanie premii. Ponownie traci na tym cała firma. Pracownik zdeterminowany do pokazania się w jak najlepszym świetle będzie starał się zataić problemy i błędy, żeby wykazać się kompetencją w oczach przełożonego. Niechętnie też poprosi o pomoc, obawiając się utraty nagrody za samodzielne opanowanie sytuacji.

Tymczasem wysokość wynagrodzenia powinna odzwierciedlać realne znaczenie każdego pracownika dla funkcjonowania i sukcesów całego przedsiębiorstwa. Najlepiej będzie, kiedy pensja przyjmie formę wypadkowej indywidualnych kompetencji i umiejętności oraz zakresu odpowiedzialności, który spoczywa na barkach konkretnej osoby. Zdolny manager kluczowego dla firmy działu poczuje się niesprawiedliwie potraktowany, jeśli zarabia tyle samo co lider działu marginalnego, który do tego nie osiąga zbyt dobrych wyników. Wtedy identyczna wypłata na wszystkich stanowiskach kierowniczych przyczyni się do utraty prawdziwych talentów na rzecz konkurencji.

Poza zdolnościami jednostki, system wynagrodzeń powinien być również spójny z celami i ideami wyznawanymi przez przedsiębiorstwo. Przykładowo, dana firma kładzie silny nacisk na współpracę i podkreśla ją jako jedną z najważniejszych wartości. Tymczasem premiowane są jedynie osiągnięte przez pracowników indywidualne wyniki – i to nieważne jakim kosztem. W takiej sytuacji przyjęty sposób określania wysokości pensji stanowi całkowite zaprzeczenie misji spółki. Prowadzi on do rywalizacji między współpracownikami i zamiast promować współpracę, zachęca do zatajania przed kolegami pomysłów i usprawnień, aby samemu zdobyć cenną nagrodę. Może to często rodzić również problemy natury etycznej. Niektórzy pracownicy nie zawahają się przed naginaniem zasad i przekraczaniem pewnych granic, aby tylko poprawić wyniki.

Wreszcie ogromnym problemem systemu wynagrodzeń będzie jego oderwanie od aktualnej sytuacji panującej na rynku pracy. Nie brakuje firm, które od dawna trzymają się raz ustalonych wysokości wynagrodzeń i nawet decydując się na podwyżki, ustalają ich wysokość według własnej opinii. Nawet jeśli szefom brakuje odniesienia do warunków oferowanych przez konkurencję, niebezpiecznie jest zakładać, że podwładni popełnią ten sam błąd.

Weryfikacja poziomu wynagrodzeń w firmie umożliwia trzymanie ręki na pulsie, co pozwala na uniknięcie panicznych ruchów w sytuacji dynamicznych zmian na rynku, spowodowanych na przykład pojawieniem się nowego inwestora w okolicy albo wzmożonego zapotrzebowania na pracowników z konkretnymi umiejętnościami. Zarobki na poszczególnych stanowiskach można łatwo porównać, korzystając z zestawień rynkowych, takich jak np. Raport Płacowy przygotowywany przez Advisory Group TEST Human Resources. Jak mówi Dorota Bodek, jedna z osób odpowiedzialnych za jego powstawanie:

„Aby nie zostać w tyle za konkurencją, warto dokonywać cyklicznych przeglądów płac w firmie i co jakiś czas aktualizować widełki wynagrodzeń”.

Przestarzały i niefunkcjonalny system wynagrodzeń prowadzi w prosty sposób do wysokiej rotacji pracowników oraz często masowych ucieczek do konkurencji. Nie trzeba nadmieniać, jak wielkim jest to zagrożeniem dla każdego przedsiębiorstwa – zwłaszcza, gdy w grę wchodzi utrata kluczowych i utalentowanych pracowników. W takiej sytuacji koniecznym rozwiązaniem staje się reorganizacja systemu wynagrodzeń. Nie jest to proces łatwy i jego realizacja wymaga dużych nakładów, tak czasu jak i wysiłku, stąd często zleca się je zewnętrznym firmom konsultingowym. Niemniej takie rozwiązanie przynosi w dalszej perspektywie wymierne korzyści – bo mądrze opłacany pracownik potrafi poniesione koszty znacznie wynagrodzić.

Dane przekazane zostały bezpośrednio przez działy personalne. Autorska metodologia badania, precyzyjne dopasowanie stanowisk w procesie mapowania oraz weryfikacja danych przez konsultantów AG TEST HR gwarantują rzetelność informacji zawartych w Raporcie Płacowym.

Wpis System wynagrodzeń – kiedy konieczna jest reorganizacja? pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

W przypadku wynagrodzeń naszych szefów i współpracowników kieruje nami głównie ciekawość, być może chęć dowiedzenia się, na co mogę liczyć jeśli awansuję. W przypadku kolegów na analogicznych stanowiskach chodzi przede wszystkim o sprawdzenie, czy moje zarobki są odpowiednio wysokie i czy jestem sprawiedliwie wynagradzany. Przy czym „odpowiednio” i „sprawiedliwie” oznacza najczęściej – (a) jeśli zarabiam mniej, to nie jest ok (b) jeśli zarabiam więcej, to jest ok – bo przecież mam większe kompetencje, doświadczenie, etc. … na pewno nie braknie nam argumentów do potwierdzenia zasadności takiego stanu rzeczy.

Przejrzystość systemów wynagrodzeń
Pozytywnym zjawiskiem jest to, że w wielu organizacjach system płac jest coraz bardziej przejrzysty. Firmy, zwłaszcza duże, międzynarodowe, wprowadzają wartościowanie stanowisk pracy i opartą na nim siatkę płac. Pracownicy znają więc widełki i wiedzą, w jakich granicach mogą oscylować ich wynagrodzenia. Zdarzają się nawet sytuacje, kiedy nowo zatrudniany pracownik otrzymuje większe wynagrodzenie, niż oczekiwał, gdyż jego stanowisko zaklasyfikowane jest do wyższego poziomu płac.

Dobrze opracowany system wynagrodzeń, taki który uwzględnia wartość poszczególnych stanowisk, jest na pewno niezwykle istotny z punktu widzenia budowania zaangażowania pracowników. Jeśli w firmie występują duże rozbieżności płac na tych samych pozycjach, to możemy być pewni, że wcześniej czy później, niezależnie od tego czy wynagrodzenia będą tajne, pracownicy dowiedzą się o tym.

Jedną z oczywistych konsekwencji będzie zapewne oczekiwanie podwyżki przez osobę, która miała niższą płacę. Niemniej, nawet jeśli otrzyma podwyżkę, nie będzie to rekompensować utraconego zaufania, pojawi się frustracja, wynikająca z poczucia bycia oszukanym i wykorzystanym. W takiej sytuacji możemy spodziewać się utraty lojalności, a co za tym idzie poszukiwania ofert na zewnątrz organizacji.

Sytuacja w Polsce
W Polsce nadal w większości przypadków to pracodawca pyta o oczekiwania finansowe kandydata do pracy. Dopiero potem, po zebraniu informacji od kandydatów i porównaniu ich z rynkowymi, formułuje finalną ofertę. Niemniej coraz częściej zdarzają się sytuacje, kiedy firmy decydują się ujawnić widełki płacowe. Ma to wymiar przede wszystkim pragmatyczny – jest to czytelny sygnał mówiący o tym „z jakiej półki” szuka kandydatów. Oszczędza to czas obydwu stronom, bo już na etapie ogłoszenia widać, czy istnieje pole na porozumienie się co do kwestii finansowych.

Potencjalnie jest też druga strona medalu – zdarza się przecież czasami, że pracodawca spotykając bardzo dobrego kandydata podejmuje decyzję o tym, żeby więcej zapłacić. W tym przypadku prawdopodobnie nie będzie miał okazji spotkać osób, które mają większe oczekiwania, albo spotka osoby, które mają większe oczekiwania, ale decydują się na rozmowę, traktując danego pracodawcę jako scenariusz „na zaczepienie się”.

Agnieszka Stegenka. Konsultant Lee Hecht Harrison DBM

Wpis Jak oswoić jawność płac? Systemy wynagrodzeń i siatki płac [Komentarz] pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Skuteczność zastosowania takiego rozwiązania opiera się na założeniu, że skutecznie motywuje tylko bodziec właściwie dobrany do potrzeb motywowanego, które z kolei zależeć mogą m.in. od: wieku, sytuacji materialnej i rodzinnej, cech osobowościowych, płci oraz zainteresowań.

W praktyce oznacza to, że na przykład możliwość uzyskania dopłat do opłat za prywatne przedszkole zainteresuje raczej młodego rodzica. Natomiast szerszy pakiet świadczeń medycznych może okazać się lepszym „motywatorem” dla pracownika dojrzalszego.

Problem z wdrażaniem systemów motywacyjnych najczęściej polega na trudności w określeniu tego, co motywuje daną osobę. Dlatego jeśli pracownikowi umożliwi się wybór „premii” z pewnego zakresu opcji, problem rozwiąże się sam. Kluczowe jest jednak zbadanie populacji firmy aby zawęzić pakiet ofert do racjonalnego przedziału. W jednej z firm w których wprowadzano ten system osoba odpowiedzialna zdała się na swoje wyczucie i znajomość pracowników.

Samodzielnie podjęła decyzję o wprowadzeniu, w ramach „motywujących bonusów”, szerokiej gamy wycieczek, ponieważ zbliżały się wakacje. Efekty jednak okazały się mierne. Warto więc zastanowić się dlaczego. Przeprowadzone wśród pracowników ankiety wykazały, że wielu pracowników planowało spędzić urlopy na działkach lub remontując domy i mieszkania.

Dlatego też strzałem w dziesiątkę mogło okazać się raczej nawiązanie współpracy rabatowej z marketem budowlanym. Po wprowadzeniu tego rozwiązania satysfakcja pracowników wzrosła, a dodatkowo pracodawca za uzyskanie dodatkowych rabatów dla pracowników, nie poniósł żadnych kosztów.

Czasem pracodawcy udaje się osiągnąć dodatkowe (zaplanowane lub nie) korzyści, fundując pracownikom np. szkolenia podnoszące kwalifikacje zawodowe czy wyjazdy integracyjne. Dzięki nim pracownicy mogą się lepiej poznać, co z kolei wpływa na atmosferę w pracy.

Z kolei pracownicy, którzy skorzystają z propozycji np. dofinansowania siłowni będą w lepszej kondycji psychiczno – fizycznej. Wykupienie czy dofinansowanie abonamentu prywatnej opieki medycznej poprawi sytuację zdrowotną pracowników, a co za tym idzie obniży ilość absencji.

Tego typu systemy nie cieszą się jednak dużą popularnością wśród pracodawców. Wynika to z faktu, że są one dość wymagające. Wymagają administrowania, opracowania różnorodnych propozycji oraz spełnienia bardzo ważnego warunku: wynagrodzenie zasadnicze pracowników musi zabezpieczać więcej niż podstawowe potrzeby egzystencjalne.

Trzeba przecież pamiętać, że egzotyczna wycieczka zagraniczna nie spełni swojej funkcji motywacyjnej, jeśli otrzyma ją pracownik, który ma problem z utrzymaniem rodziny na godnym poziomie. Taka sytuacja może zadziałać odwrotnie i zamiast motywacji pojawi się frustracja…

Dlatego kluczowym warunkiem sukcesu wdrożenia takiego programu jest przebadanie preferencji pracowników. Ważne jest też, aby pamiętać, że preferencje się zmieniają i badania trzeba powtarzać.
Systemy kafeteryjne niestety nie pozwalają osiąść na laurach, trzeba dbać o ich ewolucję! Preferencje pracowników mogą się zmienić nie tylko dlatego, że zmieniła się sytuacja pracownika.

Warto zdawać sobie sprawę, że „kafeterie” to rozwiązania generujące dodatkowe koszty, a administrowanie nimi wymaga dodatkowego etatu lub dodaje nowe obowiązki osobom już zatrudnionym.
Z drugiej strony zdecydowanym plusem wprowadzenia w firmie tego typu systemów wynagrodzeń jest możliwość zaplanowania wydatków. Pakiety opieki medycznej, abonamenty w siłowni czy wycieczki mogą być z wyprzedzeniem zaplanowane w budżecie.

O kafeteryjnych systemach wynagrodzeń powinny pomyśleć firmy, w których tradycyjne metody motywowania (takie jak np. premie) już nie spełniają swojej roli. Warto wprowadzić je szczególnie tam, gdzie pracownicy są ważnym i trudno zastępowalnym zasobem.

System kafeteryjny najlepiej sprawdzi się tam, gdzie liczy się indywidualizm a wynagrodzenie pracowników jest ponadprzeciętne.

Można zastanawiać się nad tym, czy system kafeteryjny jest tańszy czy droższy niż na przykład podwyżka. Wydaje się jednak, że podwyżka przyniesie mniejsze efekty szczególnie wśród młodych i dynamicznych pracowników. Wracając do firm, których pracownicy zarabiają grubo ponadprzeciętność, podwyżka, którą zauważą, docenią i przełożą na efektywność, musi być również ponadprzeciętnej wysokości i jest kosztem powtarzalnym podczas, gdy nawet bardzo droga wycieczka dla pracownika i jego rodziny to koszt duży, ale jednorazowy.

Bardzo ważny jest też aspekt „komunikacyjno – wizerunkowy”. Każdy pracownik chętnie pochwali się wycieczką i będzie jeszcze długo po powrocie ją wspominał, promując przy okazji ideę tego motywatora, a także brand pracodawcy, który w ten sposób „dba” o swoich pracowników. Natomiast na temat podwyżki czy premii pracownik mówić będzie mało lub wcale.

Czasem pracodawcy zadają sobie pytanie, a skąd można mieć pewność, że ten system będzie rzeczywiście motywował? Odpowiedzi możne być kilka. Na przykład: A skąd wiadomo, że dotychczasowy system motywuje efektywnie? Można też odpowiedzieć, że nie wiadomo, ale elastyczność rozwiązania i dobrze zbadana populacja pracowników podnoszą szanse!

Prawda jest taka, że jak z każdym rozwiązaniem związanym z czynnikiem ludzkim nie wiadomo jak się uda, dopóki się go nie wdroży. Należy pamiętać, że organizacje są zróżnicowane: w jednej wprowadzenie takiego systemu może się okazać sukcesem, w drugiej – kompletną porażką.

Nie da się uniknąć ani precyzyjnie określić ryzyka. Nadzieją powinny jednak napawać duża elastyczność i element „samoobsługi” wpisane w to rozwiązanie.

Wpis Wynagrodzenia kafeteryjne krok po kroku pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Nic w tym dziwnego – wszyscy potrzebujemy pieniędzy aby żyć. Kontrowersyjność związana z systemem wynagrodzeń wynika również z tego, iż pieniądze bardzo często traktowane są jako najlepszy wskaźnik wartości osoby, co z kolei jest prostą konsekwencją kultu „sprzedawania pracy”.

Kwestie te będziemy zapewne jeszcze wielokrotnie poruszać, dziś chciałbym jednak zająć się jednym z najbardziej rozpowszechnionych, równie błędnych co popularnych, mitów dotyczących wynagrodzeń – motywacyjnej roli nagród indywidualnych.

W większości firm uważa się, że najlepszym motywatorem są pieniądze – przekonanie to weszło już do kanonu lektur z zarządzania. Dodatkowo, uważa się, że najlepiej i najsprawiedliwiej wynagradzać jest pieniędzmi poziom wykonania każdego z pracowników z osobna. Stąd najczęściej system wynagrodzeń opiera się na stałej płacy uzupełnionej o premie uzależnione od jakości bądź ilości wykonania pewnego zadania (wolumenu sprzedaży, projektu, etc.).

Niby wszystko jest w porządku – ktoś pracuje szybciej, efektywniej, „lepiej”, więc dostaje wyższe wynagrodzenie. Założenia takiego systemu są jednak błędne, co w rezultacie prowadzi do tego, że działa on zupełnie inaczej niż chcieliby tego specjaliści HR. Są jednak naukowcy, którzy całe swoje życie poświęcili na walke ze stereotypem skuteczności nagród indywidualnych. Są to m.in. klasyk psychologii zarządzania Frederick Herzberg, autor książki Punished by Rewards Alfie Kohn czy guru TQM’u W. Edwards Deming. Przyjrzyjmy się bliżej wnioskom płynących z ich rozważań.

Po pierwsze, nagrody indywidualne nie różnią się znacznie od kar. Herzberg pierwsze z nich nazywa pozytywnymi, a drugie negatywnymi „kopniakami w tyłek” (KITA – Kick In The Ass), Alfie Kohn zaś mówi o dwóch stronach tej samej monety. Nieważne czy komuś grozimy karą za niewykonanie zadania, czy też wabimy go „marchewką”, żeby pracował jak najlepiej potrafi – tak czy tak traktujemy go jak nieco bardziej inteligentną wersję psa Pawłowa, która do działania potrzebuje mocnych zewnętrznych zachęt.

Po drugie, nagrody indywidualne nie motywują do rozwoju, nauki, eksperymentowania i podejmowania uzasadnionego ryzyka, innowacji. Nagrody indywidualne motywują do uzyskiwania nagród indywidualnych. Nierzadko za wszelką cenę.

Po trzecie, nagrody indywidualne zabijają chęć współpracy, a potęgują wewnętrzna rywalizację w firmie. Zbawienny wpływ rywalizacji dla wyników firmy to kolejny mit, z którym postaramy się uporać wkrótce na łamach bloga. Wewnętrzna rywalizacja to jedna z najgorszych rzeczy, jaka może spotkać organizację.

Wpis O motywowaniu przez nagrody indywidualne pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.