Paweł Gniazdowski
ekspert zarządzania karierą, szef Lee Hecht Harrison DBM w Polsce

Opinia publiczna wychodzi z założenia, że prezes czy dyrektor, który traci pracę na pewno „szybko sobie coś załatwi”. Poza tym to zazwyczaj człowiek już majętny, często odchodzący z dobrą odprawą i nawet jeśli będzie musiał „trochę poszukać” to i tak da sobie radę.

Sami menedżerowie, a zwłaszcza osoby, które podejmują decyzje o likwidacji stanowisk menedżerskich zdają się podzielać ten pogląd. Poziom zarobków menedżerów wyższych szczebli jest rzeczywiście wyższy, czasem znacznie, od średniej krajowej. Są to jednak często osoby obciążone również wysokimi, trudnymi do szybkiego zredukowania, kosztami stałymi.

Ponadto mamy dane GUSu wskazujące, że okres poszukiwania pracy na stanowiskach kierowniczych wynosił w Polsce w 2012 ponad 12 miesięcy (co wprawdzie koreluje z wysokością odpraw dla tych stanowisk, ale tylko w przypadku nielicznych, najbardziej hojnych firm).  Co więcej, od czasu do czasu pojawiają się artykuły i reportaże relacjonujące postawy menedżerów, którzy są na rynku już 2 lub 3 lata – w ostatnim okresie nie jest to zjawisko rzadkie.

Zbyt wysokie kompetenecje?

Istotą problemu menedżera, który nagle znajduje się na rynku pracy jest skądinąd widoczny gołym okiem fakt, że stanowisk menedżerskich jest w gospodarce znacznie mniej niż stanowisk specjalistycznych i operacyjnych. W związku z tym jest większa konkurencja i okres poszukiwania nowej pracy naturalnie się wydłuża. Można zapytać, czemu zatem menedżerowie nie schowają swojej „dumy” i nie zaczną aplikować na stanowiska niższe, aby skrócić poszukiwania?

Odpowiedź jest prosta – nawet jeśli próbują, to szybko przestają, bo nie mają szans. Bardzo niewielu pracodawców zdecyduje się na zatrudnienie na stanowisku specjalistycznym osobę, która pełniła funkcje menedżerskie.  Taki eksperyment zazwyczaj szybko kończy się niepowodzeniem.

Osoba, której doświadczenie zawodowe i dotychczasowa pozycja przewyższają oczekiwania często jest bardziej sfrustrowana niż zmotywowana, a jej przełożony, słusznie lub nie, obawia się konkurencji albo po prostu nie lubi czuć się ocenianym przez bardziej doświadczonego podwładnego.

O ile zatem pozbawiony pracy dyrektor nie zdecyduje się na założenie własnej firmy (jeśli ma pomysł i kapitał) lub (co rzadkie) nie postanowi schować CV i spróbować prac dorywczych w londyńskich pubach, jest skazany na poszukiwanie stanowiska podobnego do tego, które właśnie traci. Problem w tym, że tych stanowisk jest na ogół nie tak wiele, co więcej, przeważnie są obsadzone…
Złote czasy już minęły

Wielu menedżerów, rozpoczynających poszukiwania jest przekonanych, że „spotkam 3-4 headhunterów i coś się znajdzie„. Ten często słyszany przez nas pogląd bierze się z doświadczeń z przedkryzysowych czasów, często odległych, kiedy znajomość angielskiego i przyzwoita autoprezentacja wystarczyła, aby w ciągu kilku tygodni wybierać spośród kilku ofert.

Te czasy już nie wrócą, firm rekrutacyjnych prowadzących projekty związane z wysokimi stanowiskami jest w samej Warszawie przynajmniej 80. Znajomość angielskiego, MBA i staż menedżerski w renomowanej korporacji nie są już dziś niczym nadzwyczajnym. A i po kilkunastu latach kierowania innymi nie zawsze łatwo dopasować swoje zachowania do statusu kandydata do pracy, co nie pomaga w przejściu z sukcesem coraz bardziej rozbudowanych procesów rekrutacyjnych.
Rekrutacja menedżera – liczą się kontakty i wizerunek

Prawdziwym kapitałem menedżera na rynku pracy są jego kontakty, a najważniejszym atutem jest wizerunek. Wbrew obiegowym poglądom, przynajmniej w obszarze biznesu, menedżerowie w Polsce (i nie tylko) mają nieraz spore opory w wykorzystywaniu osobistych kontaktów do poszukiwania pracy. To kwestia przełamania wyolbrzymianej zresztą trudności w zwróceniu się do kogoś o pomoc i nieracjonalnego uznawania poszukiwania pracy za jakąś „skazę” na honorze.

To także potrzeba dużej determinacji, konsekwencji oraz określonych umiejętności, nie zawsze kształtowanych przez korporacje. Dobry plan networkingu, sensowne założenie o co prosić poszczególnych znajomych i konsekwencja w generowaniu spotkań jest może nie najkrótszą, ale statystycznie najbardziej skuteczną drogą do nowej pracy. Dodajmy przy tym, że naszą pierwszą radą dla menedżerów jest, aby nikogo nie prosili o załatwienie pracy – to zazwyczaj raczej droga do spalenia wielu kontaktów. Wg różnych badań networking jest źródłem nowej oferty dla przynajmniej 60% menedżerów w biznesie. Prawdopodobnie im dalej od biznesu, a bliżej sfery budżetowej czy polityki ten odsetek się zwiększa, co jest tematem na zupełnie inny artykuł.

Wizerunek menedżera na rynku pracy kształtuje się poprzez rozmowy i spotkania, które odbywa aby dotrzeć do informacji o ofertach lub samych ofert, dokumenty marketingowe (głównie CV), które udostępnia, a ostatnio także poprzez starannie zakomponowaną obecność w sieci, w tym w portalach społecznościowych.

Autoprezentacja i CV 

Wciąż  ostateczny sukces zależy od sposobu, w jaki menedżer potrafi zaprezentować się w bezpośrednim kontakcie z (kilkoma najczęściej) osobami, które decydują o obsadzie stanowisk. Stąd tak istotne jest przygotowanie odpowiedniej autoprezentacji, a ściślej i nowocześniej mówiąc, odpowiednich narracji związanych z przebiegiem swojej kariery, wyjaśnianiem jej punktów zwrotnych, prezentacji osiągnięć i kwalifikacji.

W czasach rosnącej konkurencji nawet względnie drobne błędy w używanych narracjach i odpowiedziach na niektóre pytania mogą doprowadzić do utraty możliwości podjęcia nowej pracy. Dobrze skomponowane CV jest często niezbędne, aby w ogóle mieć możliwość osobistego zaprezentowania się komukolwiek. Podobnie starannie przygotowana i spójna z CV obecność w sieci ułatwia bycie zidentyfikowanym przez potencjalnych pracodawców, którzy coraz częściej sięgają do portali typu LinkedIn czy Goldenline zanim jeszcze zlecą poszukiwania firmie rekrutacyjnej lub dadzą ogłoszenie.

A może nowy początek?

Coraz więcej dyrektorów, których utrata pracy dotknęła w dojrzalszym wieku, decyduje się na alternatywne ścieżki kariery. Stają się konsultantami, szukają krótkookresowych projektów czy kontraktów, przechodzą do służby publicznej czy „trzeciego sektora”. Czasem, gdy mają pomysł, pieniądze i pierwszych klientów, tworzą drobniejsze biznesy niekoniecznie związane z dotychczasowym profilem zawodowym czy branżą.

Przekonanie się do pracy o zazwyczaj mniejszym niż do tej pory rozmachu, w na ogół znacznie mniej licznych zespołach, przy niekoniecznie mniejszej, ale inaczej rozumianej odpowiedzialności, wymaga czasu i nieraz radykalnego przewartościowania celów życiowych. Powinno być również starannie przemyślane – nie jest to wcale łatwiejsza droga niż poszukiwanie kontynuacji w dotychczasowej roli.

Jednak wiele osób, które przeszły tę drogę deklaruje, że takie zwieńczenie kariery „przyszło w dobrym momencie” i pomogło po prostu wziąć więcej z życia. Stąd, inaczej niż jeszcze 10 lat temu, zmniejszenie skali działań coraz rzadziej uznawane jest za porażkę odchodzącego z korporacji menedżera. Przeciwnie, bywa rozwiązaniem uważanym przez wielu za modelowe.

Wpis Zwolnienie i rekrutacja menedżera [Komentarz eksperta] pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Kadra kierownicza w firmie to jednocześnie wysokiej klasy specjaliści w swojej branży, ale także osoby doskonale radzący sobie z zarządzaniem zespołem. Wbrew pozorom konkurencja na rynku pracowniczym nie jest aż tak duża, toteż firmom trudno jest wyszukać dobrego kandydata przez tradycyjne ogłoszenie w prasie.
Jak więc odbywa się rekrutacja na stanowiska menedżerskie?

Sylwia Przytuła, autorka publikacji „Pozyskiwanie menedżerów do przedsiębiorstw międzynarodowych” (wyd. Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007) wyróżnia następujące etapy doboru kadry: wstępna rekrutacja, selekcja kandydatów i zapoznanie pracownika z obowiązkami i z zespołem, czyli z pozoru podobne, jak w przypadku niższych stanowisk.

Wszelkie decyzje kadrowe powinny w pierwszej kolejności sprzyjać wypełnianiu celów firmy, dlatego warto wziąć też pod uwagę standardowe kroki jeszcze przed rozpoczęciem rekrutacji, np. definiowanie stanowiska, obowiązków z nim związanych i wymagań wobec modelowego kandydata. Ważne jest dopasowanie kwalifikacji kandydata do potrzeb firmy.

Przede wszystkim rekrutacja wewnątrz firmy – dla zmniejszenia ryzyka

Profesjonalni rekruterzy zalecają zatrudnianie około 2/3 menedżerów z wnętrza firmy. Tak też się dzieje w istocie, aż 89% rekrutacji odbywa się wśród dobrze znających się osób. Jednak w jaki sposób prowadzony jest proces?

Metod może być bardzo wiele, niekiedy stosuje się kilka równolegle, np. zamieszczanie ogłoszeń na tablicy informacyjnej lub w intranecie, awansowanie, np. z polecenia, wybieranie z bazy „high potentials” albo przez wyznaczanie przez centralę.

W wielu sytuacjach niezbędne wydaje się poszukiwanie menedżerów za zewnątrz, np. z pomocą firm headhunterskich, na targach pracy, w ośrodkach akademickich, przez ogłoszenia w mediach, staże albo przez zachęcanie do przejścia z firm konkurencyjnych. Taki sposób rekrutacji ma swoje mocne strony.

Daje szerszy wybór kandydatów, być może z dużo wyższymi kwalifikacjami. Nie trzeba bać się uwikłania osób w relacje nieformalne. Można zyskać „świeże” spojrzenie osoby „nieskażonej” firmową rutyną i schematycznym myśleniem. Jednak z drugiej strony nie można zapominać, że decydując się na tę drogę, znacząco wydłużamy proces rekrutacji, a potem adaptacji.

Trudno jednoznacznie ocenić kompetencje kandydata, a ryzyko może być tym większe, że nie wiemy także, czy nie spowoduje to konfliktów w zespole. Co gorsza, w wielu dużych, międzynarodowych firmach spotyka się tzw. „efekt komety”, czyli zatrudnianie znajomych przez nowego szefa.

Robiąc bilans potencjalnych korzyści i strat, potwierdza się słuszność tezy, by w pierwszej kolejności postawić na poszukiwanie wewnątrz struktur firmy.

Wymagane dokumenty aplikacyjne mogą być bardzo różne. Zasadniczo jednak najważniejsze jest CV. Nawet jeśli rekrutuje się wewnątrz firmy, zespół personalny nie zawsze pamięta o tym, co pracownicy robili wcześniej, jakie inne kursy odbyli, jakie znają języki.

Drugim standardem, jednak koniecznym tylko w przypadku poszukiwań poza murami przedsiębiorstwa jest list motywacyjny. Kolejnym etapem są wywiady. W przypadku rekrutacji na najwyższe stanowiska w dalszym ciągu aż 3/4 rozmów prowadzą kierownicy, tylko co ósma prowadzona jest przez firmę zewnętrzną.

Zdarza się także, że decyzje podejmowane są na podstawie: testów psychologicznych, assesment centre, czyli centrum oceny, bądź na podstawie ewaluacji potencjału kadry.

Selekcja kandydatów
Wracając do etapów rekrutacji S. Przytuły, należy wymienić podstawowe strategie selekcji kandydatów. Jest to tzw. „play off”, czyli eliminowanie najsłabszych w danym etapie lub kompensacja, czyli podejmowanie decyzji po przejściu przez wszystkie etapy. Można oczywiście łączyć obie strategie.

Kryteria selekcji mogą być bardzo różne, zależne od branży i sektora w jakim działa przedsiębiorstwo. Te najbardziej kluczowe są jednak zawsze podobne,np. doświadczenie na stanowisku kierowniczym, wyższe wykształcenie, najlepiej,gdy jest ono związane z biznesem i zarządzaniem, bardzo dobra znajomość języków obcych (najlepiej gdy jest to biegły angielski i jeden lub dwa inne, europejskie), motywacja do pracy za granicą oraz umiejętność pracowania w zespole międzykulturowym i zarządzania nim.

Ważna jest też osobowość. Tylko osoba, która wykazuje dużą inicjatywę, jest kreatywna i ma ambicje zawodowe da sobie radę na stanowisku kierowniczym.

Amerykański model rekrutowania menedżerów
W wielkich międzynarodowych przedsiębiorstwach różnice kulturowe stanowią jeden z najbardziej kluczowych determinantów. Można nawet wyróżnić trzy podstawowe modele zarządzania kadrami: europejski, amerykański i japoński, jednak każdy dodatkowo się dzieli.

Dla przykładu, można wspomnieć, jak wygląda pozyskiwanie kadry kierowniczej w firmach amerykańskich. Ważne jest to, że decyzje podejmują oddziały w Polsce, nie centrala, głównie ze względu na odległości miedzy USA a Polską.

Przeważnie rekrutuje się z wewnątrz, dzieje się tak aż w 89% przypadków. Najczęściej proces oparty jest o awans (przy podejmowaniu decyzji korzysta się z bazy high potentials). Rzadziej szuka się na zewnątrz, przez ogłoszenia w prasie i staże studenckie.

W przypadku najwyższych stanowisk kierowniczych, nie można zapomnieć o headhunterach, którzy czasem namawiają nawet pracowników z firm konkurencyjnych.

Po wstępnym zapoznaniu się z kandydatami, przychodzi czas na selekcję. Kluczowymi kryteriami jest tu wrażliwość na różnice kulturowe, zdolności interpersonalne, wysokie ambicje, kreatywność oraz podstawowe wymagania: wykształcenie i doświadczenie. Rekrutujący posługują się przy tym technikami,jak analiza dokumentacji, wywiad, testy psychologiczne, symulacje pracy lub referencjami.

Badania pokazują, że Polacy doskonale dają sobie radę na stanowiskach kierowniczych. Są zdolni do improwizacji, twórczego myślenia nawet pod presją czasu, jednak często lekceważą drobiazgi. Osiągnięcie celu nadrzędnego stawiają ponad wszystko. Decyzje podejmują intuicyjnie, są gotowi do wysiłku i poświęceń, jednak są też przekorni i nieufni.

Julia Jacoń
Treco Sp. z o.o.

Wpis Menedżer potrzebny od zaraz pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.