Według badań Wynhurst Group, w ciągu pierwszych 45 dni zatrudnienia występuje 22 proc. rotacja, a 50 proc. osób odchodzi w ciągu początkowych 4 miesięcy. Trend ten dotyczy także menedżerów.

Corporate Leadearship Council wykazało, że 50 proc. nowo przyjętych kierowników rezygnuje lub jest zwalnianych w okresie pierwszych 3 miesięcy. Tymczasem o nowe osoby jest coraz trudniej. Jeden na trzech pracodawców ma problemy ze znalezieniem kandydata o odpowiednich kwalifikacjach.[1] W tej perspektywie, kwestia zatrzymania wykwalifikowanych specjalistów jest niezwykle istotna.

90 dni aklimatyzacji

Doświadczenie wielu firm oraz badania pokazują, że do pełnej aklimatyzacji nowego pracownika w środowisku pracy potrzebne jest około 90 dni. Jest to okres decydujący o tym, czy będzie chciał kontynuować współpracę z firmą, czy też zrezygnuje z niej na rzecz konkurencji.

Z tego względu ważne jest zapewnienie mu dogodnych warunków pracy oraz sprawne wprowadzenie w nowe obowiązki. O tym, jak trudno jest pozyskać dobrego managera, świadczą wyniki badań przeprowadzonych przez The Center for Creative Leadership. Według nich 40-50 proc. osób obejmujących tego typu stanowiska zawodzi pokładane w nich nadzieje.

Aklimatyzacja pracownika – sprawa firmy

Nie zawsze jednak to niewłaściwa postawa, jaką wykazują nowoprzyjęte osoby, wpływa na szybkie zakończenie ich kariery w danej firmie. W wielu przypadkach pracodawcy ignorują podstawowe potrzeby nowych zatrudnionych tj. przygotowanie miejsca i narzędzi pracy. Niejednokrotnie zdarza się, że pracownik stawiając się pierwszego dnia w pracy nie ma swojego biurka lub musi dzielić z kimś komputer.

Ponadto, świeżo przyjęci są często rozczarowani sposobem wypełniania niezbędnych formalności przez pracodawców. Postępując w ten sposób, szefowie ryzykują utratę potencjalnie dobrego pracownika. Nowo zatrudnieni mają bowiem dostęp do coraz większej ilości atrakcyjnych ofert zatrudnienia na portalach internetowych. Jak pokazuje raport Pracuj.pl, w 2013 r. opublikowano o 9 proc. więcej ogłoszeń niż w 2012 r. Dobrą praktyką przedsiębiorstw, umożliwiającą zatrzymanie specjalistów w szeregach firmy, jest opracowanie strategii onboardingowej.

Im szybciej, tym lepiej

Nowy członek zespołu w pierwszych dniach w firmie powinien zapoznać się nie tylko z jej infrastrukturą, ale także z zasadami oraz ogólnie rozumianą kulturą korporacyjną. Ostatnie badania Work Service pokazały, że wartości, jakimi kieruje się korporacja odgrywają ważną rolę dla polskich pracowników, szczególnie tych mieszkających i realizujących kariery w dużych miastach. Aż 80 proc. respondentów zadeklarowało, że zna kodeks wartości firmy i stosuje się do jego zaleceń.^[2] Okres pierwszych dni zatrudnienia jest szczególny z tego względu, że wtedy kształtuje się opinia pracownika zarówno na temat jego roli w strukturach firmy, jak i samego przedsiębiorstwa, co podkreśla Kamila Rogowska, HR Business Partner w Infosys BPO Poland.

- Proces Induction, czyli wprowadzenia nowego pracownika do firmy jest jednym z kluczowych momentów zarówno dla organizacji, jak i nowo przyjętej osoby. Sprawny, a jednocześnie kompleksowy proces, podczas którego pracownik jest wyposażany w niezbędne narzędzia pracy oraz wiedzę na temat zasad obowiązujących w firmie i obsługiwanych procesów wpływa na jego przyszłą motywację, efektywność oraz lojalność – mówi Kamila Rogowska.

Wprowadzanie nowego pracownika w zakres obowiązków powinno rozpocząć się jak najszybciej, najlepiej od pierwszego dnia pracy. Wówczas bowiem nowozatrudniony od razu może poczuć się częścią zespołu, co oznacza, że chętniej angażuje się w powierzane zadania.

- Proces wdrażania nowego pracownika następuje po zwycięskim dla niego etapie rekrutacji. W Skanska staramy się, by w okresie adaptacji jak najsprawniej zapoznać naszych pracowników z nowym środowiskiem pracy. Dlatego między innymi uruchamiamy nasz program wdrożeniowy, który zaczyna się jeszcze przed rozpoczęciem pracy w Skanska Property i jest kontynuowany przez pierwsze 2 miesiące pracy – mówi Anna Marciniak, HR Manager, Skanska Property Poland.

Według opinii ekspertów branże IT, SSC/BPO czy bankowości są w dalszym ciągu rynkami kandydata. Oznacza to, że specjaliści nie narzekają na brak ofert i mogą wybierać te najbardziej atrakcyjne. W tym kontekście jak najszybsze włączenie nowozatrudnionej osoby w struktury firmy nabiera szczególnego znaczenia. Może oznaczać bowiem pozyskanie cennego talentu i umiejętności. W Luxoft nowy pracownik może liczyć na wsparcie przełożonych w trudnych początkach, a także ewaluację realizowanego z nim programu wdrożeniowego.

- W Luxoft nawiązujemy bliską relację ze specjalistą jeszcze przed jego pierwszym dniem pracy. Pierwszego dnia każdy z pracowników w Luxoft bierze udział w tzw. Induction Day, w którym poznaje organizację, panujące w niej zasady i istotne procesy. Ważnym elementem tego dnia są spotkania z menedżerami, z którymi można porozmawiać w bardzo otwarty, bezpośredni sposób. To od razu pokazuje, że nasza firma działa bez barier i do każdego można się zwrócić ze swoimi sprawami.

Warto zwrócić uwagę, że rekruterzy, którzy towarzyszyli danej osobie przed zatrudnieniem, opiekują się nią także w pierwszych dniach pracy. Sprawdzają czy dana osoba odnalazła się w nowej roli, czy otrzymała wszystkie potrzebne informacje i czy można jej jeszcze w jakiś sposób pomóc. Po kilku tygodniach rolę tę przejmuje dział HR – mówi Anna Kosińska, Poland Marketing Manager w Luxoft.

Pod opieką kumpla

Sprawna aklimatyzacja nowego pracownika może być gwarancją jego efektywności i lojalności. W trosce o dobre samopoczucie osób stawiających pierwsze kroki w nowym miejscu pracy, niektóre firmy oferują im wsparcie w postaci opiekuna, tzw. „buddy’ego”.

Termin ten pochodzi z języka angielskiego i w bezpośrednim tłumaczeniu oznacza… kumpla. W kontekście biznesu jest to osoba, odpowiedzialna za przedstawienie nowemu członkowi zespołu jego obowiązków. „Buddy” dba także o atmosferę wokół nowego pracownika, co sprowadza się do takich działań jak oprowadzenie po biurze czy wspólny lunch. Tego typu zachowania sprzyjają budowaniu przyjacielskich relacji ze współpracownikami. Dobrze, jeżeli opiekun pełni podobne obowiązki i może dzielić się z nowym kolegą swoimi doświadczeniami i rozwiązaniami. Anna Marciniak, HR Manager w Skanska Property Poland, podkreśla istotę indywidualnego podejścia do świeżo zatrudnionej osoby.

- W ramach programu pracownicy otrzymują pakiet informacyjny, szkolenia wstępne wymagane przez prawo, jak i te wewnętrzne oraz dedykowanego opiekuna (tzw. „buddy”). O sukcesie programu decyduje także indywidualne podejście do każdego nowego pracownika. Zanim nowa osoba pojawi się w naszej organizacji, szczegółowo omawiamy z jej managerem sposób wdrożenia, dobieramy odpowiednią osobę, która będzie jej „buddym”, rozważamy z którym działem musi spotkać się szybciej, co będzie jej potrzebne do wykonywania codziennych obowiązków. Te starania pozwalają nowym pracownikom już od pierwszego dnia czuć się swobodniej i szybciej poznawać kulturę Skanska – mówi Anna Marciniak.

 

Nowe formy onboardingu

Proces wprowadzania nowego pracownika w struktury firmy przybiera różne formy w zależności od wielu czynników wynikających z branży, w której działa dane przedsiębiorstwo. Przykładowo, w Cartrack – międzynarodowej firmie operującej na rynku usług profesjonalnego monitorowania pojazdów GPS – proces wdrażania nowozatrudnionej osoby zależy nie tylko od stanowiska, które ma objąć. Znaczenie ma także ekspercka wiedza z zakresu narzędzi i oprogramowania, jaką musi ona posiadać.

Dla firmy obsługującej na całym świecie ponad 500 tys. pojazdów niezwykle ważna jest u kandydata na współpracownika zdolność szybkiej adaptacji w organizacji, doskonała umiejętność przyswajania wiedzy i nienaganna organizacja pracy.

Proces wdrażania pracownika w nowe obowiązki można podzielić na kilka podstawowych etapów, takich jak szkolenie teoretyczne, test z wiedzy na temat firmy oraz z zakresu obowiązków zawodowych. Następnie odbywa się szkolenie praktyczne pod okiem doświadczonego opiekuna i ewaluacja. Kompetencje kandydata na stałego współpracownika weryfikuje się na podstawie tzw. „Karty stanowiska pracy”. Jest to opis tego, jaki zakres wiedzy i umiejętności powinna posiadać osoba na danym stanowisku, ujednolicony dla wszystkich globalnych oddziałów firmy – mówi Bartłomiej Dębski, Prezes Zarządu Cartrack Polska.

W branży HR pojawiają się nowe, niestandardowe narzędzia służące efektywnemu wdrażaniu pracownika. Na popularności zyskują rozwiązania nawiązujące do tzw. grywalizacji, które nie tylko wprowadzają nowozatrudnioną osobę w rolę, jaką ma pełnić w firmie, ale są dodatkowo zabawne.

Do włączenia tego rodzaju technik w program onboardingowy może przekonać fakt, że koszty stworzenia przeznaczonej do tego celu gry są niższe, niż te będące skutkiem rotacji w pierwszych dniach zatrudnienia. Ponadto, specjaliści związani z branżą HR promują podejście, według którego pracodawca powinien zachęcać nowe osoby „na pokładzie” do wykorzystywania posiadanych talentów w zakresie pełnionych obowiązków.

Dlaczego warto?

Chociaż wydaje się, że programy wdrożeniowe mają na uwadze przede wszystkim dobro nowoprzyjętego pracownika, przynoszą także wymierne korzyści całemu przedsiębiorstwu. Przede wszystkim przyczyniają się one do zmniejszenia liczby zwolnień, mających miejsce w początkowym okresie ich współpracy. Jest to o tyle istotne, że każdy utracony pracownik oznacza stratę kwalifikacji i talentów oraz poniesienie przez firmę kosztów związanych z koniecznością wdrożenia jego następcy.

Efektywne programy onboardingowe pomagają szybciej zaaklimatyzować się nowemu pracownikowi i nawiązać pozytywne relacje z współpracownikami, przez co zwiększa się jego lojalność względem pracodawcy. Warto także pamiętać, że konsekwencje wszelkich działań i decyzji podejmowanych przez szefów organizacji wpływają na morale wszystkich pracowników oraz na atmosferę pracy.

Wpis Jak zatrzymać nowego pracownika? pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Tym, co utrzymuje grupę w jedności i umożliwia rozpatrywanie jej jako bytu ponadjednostkowego, są interakcje odgrywające się pomiędzy jej członkami. To one decydują o intensywności kontaktów, sprawności komunikacji, aż wreszcie spójności grupy i wydajności zadaniowej.

Umiejętność ukierunkowania właściwych relacji pomiędzy jednostkami i ciągłe ich intensyfikowanie, to warunki kluczowe dla prawidłowego zarządzania małą grupą zadaniową.

Żywotność grupy zadaniowej

Każda grupa realizuje swój cykl życia, przechodząc przez kolejne fazy rozwoju. W pierwszym etapie strukturyzacji klarują się normy i reguły działania, które tworzą kulturę grupy. Doniosłość owej kultury określa fakt, że wchodzi w skład tożsamości społecznej jednostki, stanowiąc potężną część osobistej tożsamości i w znaczny sposób warunkując samoocenę.

Role społeczne narzucone poszczególnym członkom wyznaczają to, w jaki sposób dana jednostka powinna się zachowywać na określonym stanowisku. Od momentu, gdy ukształtuje się struktura przywództwa, czyli wyłoni się lider i wytworzą się stosunki władzy, można mówić o powstaniu grupy zadaniowej.

Na tym etapie pomiędzy członkami często wytwarza się tzw. napięcie pierwotne. Jest to naturalna reakcja, która objawia się lękiem  i wstydem. Jeżeli w pewien sztuczny twór zespołu wtłoczone zostaną jednostki, które wcześniej się nie znały, można spodziewać się czegoś w rodzaju tremy, która udzieli się każdemu z różnym nasileniem. Wynika to z niepokoju przed brakiem akceptacji w grupie.

Dopiero drugie stadium żywotności grupy przynosi realne efekty zadaniowe. Gdy napięcie pierwotne nieco opadnie, a członkowie grupy wymienią się spostrzeżeniami czy podzielą się doświadczeniami, grupa skoncentruje się na wyznaczonym zadaniu. W tym miejscu pojawia się napięcie wtórne. Wynika ono ze zróżnicowania opinii poszczególnych członków grupy.

Na tym etapie analizowania problemu grupowego jednostki często postulują własne alternatywy. Ścierające się antagonistyczne poglądy mogą wywoływać szereg destruktywnych zjawisk grupowych.

Często kończy się to nadszarpnięciem norm funkcjonujących w grupie, np. próbą przeforsowania swojego zdania przy użyciu szantażu emocjonalnego, szyderstwa czy krzyku.

Niekiedy jednak może doprowadzić to do agresji czy nawet rozpadu grupy (w tym miejscu powinny zostać zaktywizowane wszystkie metody rozjemcze wprowadzane przez lidera).

Przeciwdziałanie napięciom społecznym

Z napięciami społecznymi targającymi grupą można sobie poradzić. Redukcji napięcia pierwotnego dokonuje się przez organizację różnego rodzaju akcji zapoznawczych / integracyjnych, które powinny nieco osłabić tą szczególną, irytującą ciszę i przesadną uprzejmość, charakteryzującą „świeże” twory grupowe.

Warto zastanowić się czy w procesie rekrutacji zespołu możliwe jest wzięcie pod uwagę pewnych cech wspólnych, łączących wszystkich jego przyszłych członków. Chociażby drobny pierwiastek podobieństwa między członkami np. pochodzenie czy zainteresowania, może wpłynąć efektywnie na proces formułowania się grupy oraz  zwiększyć jej morale.

Przekazanie szczegółowych informacji dotyczących realizowanego zadania wszystkim członkom może pomóc skutecznie zniwelować napięcie pierwotne i wtórne. Normatywnie obowiązująca w grupie tolerancja dotycząca odmiennych poglądów spowoduje zniknięcie napięcia wtórnego.

Należy ponadto zatroszczyć się o możliwość wygłaszania własnego zdania, starać się namawiać członków do dzielenia się z grupą swoimi spostrzeżeniami. To buduje w nich przeświadczenie o sprawiedliwości grupowej, wzmacnia samoocenę, co jak wyżej, buduje pozytywną tożsamość społeczną i powoduje, że chce się w danej grupie uczestniczyć, a realizacja zadania wydaje się przyjemniejsza i sprawniejsza.

Socjalizacja grupowa

Członkowie grupy formułując nowy twór zadaniowy muszą wypracować spójny system aksjonormatywny, wobec którego ustosunkują wszystkie swoje zachowania. Stoi on na straży poprawności działania.

[pullquote]Proces wprowadzania nowego pracownika do zespołu zadaniowego to socjalizacja grupowa[/pullquote]

Proces ten nabiera innych właściwości i staje się podwójnie dramatyczny, gdy do ustrukturyzowanej grupy zadaniowej włączana jest nowa jednostka. Wówczas targające grupą napięcia nabierają dodatkowego znaczenia - są prostymi mechanizmami izolującymi jednostkę od grupy.

O miano truizmu zakrawa stwierdzenie, że wprowadzenie jednostki do istniejącej już grupy społecznej jawi się jako szczególnie dramatyczne. Odpowiada temu chociażby pejoratywnie naznaczone określenie „świeżak”.

Słowem, nowym w grupie z reguły jest ciężko. Z tego powodu bardzo istotne jest, żeby lider dysponował określonymi narzędziami, dzięki którym ta burzliwa partycypacja może przebiec pomyślnie zarówno dla wdrażanego pracownika, jak i powiększanej grupy.

Proces wprowadzania nowego pracownika do zespołu zadaniowego to socjalizacja grupowa. Każda jednostka przekazuje unikalną wartość do kultury organizacji. Ten pojedynczy wkład ma wpływ na całość funkcjonowania grupy zadaniowej.

Socjalizacja polega zatem na wzajemnym dostrajaniu się struktury grupowej tworzonej przez zsocjalizowane już jednostki i nowego pracownika. To grupowe przystosowanie odbywa się za pomocą komunikacji. Otwarta komunikacja inicjuje pozytywne wzajemne relacje oraz osłabia poczucie niepewności.

Elementem decydującym o jakości procesu socjalizacji są uprzednie doświadczenia jednostki dotyczące partycypacji grupowej. To, jak wyglądały relacje grupowe danej osoby w przeszłości decyduje o tym, jaki będzie jej stosunek do kolejnych zespołów i jak będzie przebiegała współpraca.

Do każdego ustrukturyzowanego tworu społecznego wchodzimy z pewnym doświadczeniem, które wpływa na nasze oczekiwania dotyczące kolejnej grupy. Komunikacja ma właśnie na celu redukcję przykrych doświadczeń grupowych i spowodowanie, że jednostka z ufnością wejdzie w nowe relacje społeczne.

Proces socjalizacji może przebiegać efektywnie tylko wówczas gdy grupa dysponuje odpowiednią procedurą wdrażania. Powinna regulować ona zasady przyjmowania nowych członków oraz kontrolować proces rekrutacji. Stałe i powszechnie znane zasady włączania nowych członków ograniczają napięcia społeczne. Opracowane przez grupy zwyczaje próbne wyznaczają oczekiwaniami wobec nowo przyjmowanych członków.

Etap spotkania to faza konfrontacji oczekiwań grupowych z oczekiwania jednostkowymi. Spotkanie to ma na celu negocjowanie ról społecznych, które nadane zostaną jednostce. Jednostka zapoznaje się ze strukturą grupową, zakresem swoich obowiązków oraz zostaje poinformowana o grupowych celach. Po przejściu tego etapu i wypracowaniu obustronnych zasad przynależności następuje faza asymilacji.

Jednostka włączona w kulturę organizacji nie jest już skrępowana nową sytuacją. Rozpoczyna się na dla niej etap żywego zainteresowania zadaniem grupowym.

Grupa zadaniowa nie jest bytem trwałym. W ciągu swojej żywotności doświadcza mnogich migracji pracowniczych. Fluktuacje te powinny być dla niej jednak czymś dobroczynnym.

Taka wymiana personelu to zastrzyk nowej energii i pobudzenie całego zespołu. Ponadto, każdorazowa socjalizacja grupowa wymusza ponowne określenie ról społecznych w grupie, odświeżenie norm i obowiązujących reguł.

Praktyka dla lidera

Osoba liderująca może w prosty sposób zredukować napięcia społeczne występujące w już ustrukturyzowanej grupie oraz te, które odczuwane są przez jednostkę wdrażaną do grupy zadaniowej. Gry symulacyjne w potężnym stopniu zmniejszą obawę niepowodzenia zadania grupowego.

Wszyscy członkowie mogą w ten sposób, na próbę, rozegrać uproszczoną scenę odpowiadającą zadaniu grupy w rzeczywistości. Case study jest klasyczną metodą rozwiązywania problemów, które mogą zaktywizować do współpracy cały zespół.

Ewa Gregorczyk
treco.pl

Wpis Wdrażanie nowego pracownika pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.