Według najnowszego raportu organizacji ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants) w taki właśnie sposób funkcjonuje większość organizacji, wiele przez to ryzykując.

Budowanie kultury korporacyjnej zaczyna się nieodmiennie od kadry zarządzającej. To oni powinni dawać reszcie pracowników przykład tego, jak ze zdrowym rozsądkiem podchodzić do kolejnych zadań. Bo procedury to nie wszystko. Jak dowodzi przygotowany przez ACCA raport „Kultura rzucająca wyzwanie ryzyku”*, skuteczny nadzór nad ryzykiem wymaga także dociekliwego umysłu i zdolności krytycznej oceny faktów.

– Zarządzającym i menedżerom trudno kwestionować decyzje i strategie, które przynoszą im osobiste korzyści. A kiedy wokół panuje atmosfera sukcesu, mało kto ma ochotę rozpatrywać perspektywę porażki. To naturalne, ale i zgubne. Każde przedsiębiorstwo powinno być przygotowane na wszystkie możliwe scenariusze, także te najczarniejsze – mówi Przemek Pohrybieniuk, Dyrektor Zarządzający ACCA Polska.

Problematyka kultury organizacyjnej i jej wpływu na efektywność przedsiębiorstwa będzie jednym z wiodących tematów na tegorocznym CFO European Summit, które odbędzie się już 19 listopada w Warszawie.

Jak ukształtować odpowiednie postawy? Od czego w ogóle zacząć pracę nad kulturą zarządzania ryzykiem? Na te i inne pytania wspólnie próbowali odpowiedzieć członkowie ACCA z całego świata. Oto, do jakich wniosków doszli.

Kto pyta, nie błądzi…

…a kto odpowiada, myśli i ma szansę odkryć słabe punkty wdrażanej strategii. Taki jest główny cel zadawania kolejnych pytań osobom odpowiedzialnym za podjęcie wrażliwej dla firmy decyzji. Wątpliwości mają sprawić, że osoby te będą bardziej skłonne do przeanalizowania alternatywnych scenariuszy i pogłębionej refleksji nad ewentualnymi konsekwencjami proponowanych działań. Oczywiście, aby mogły spełniać swoją funkcję, pytania muszą być umiejętnie zadane. Pierwsza zasada: nie pytać dlaczego, tylko: co jeśli? Druga zasada: prowokować do myślenia.

- Pytania zaczynające się od słów „dlaczego…” łatwo mogą zostać odebrane jako oceniające. Zastosowanie filtru „co jeśli…” pozwala natomiast wyjść poza to, co już wiemy, i spojrzeć na problem z szerszej perspektywy – mówi Ewan Willars, Dyrektor ds. Strategii w ACCA, który przedstawi problematykę kultury organizacyjnej na CFO European Summit. – Zadawane pytania powinny być dla rozmówcy wyzwaniem. Co zrobiłaby konkurencja? Co się stało ostatnim razem, kiedy tego próbowaliśmy? Czego jeszcze powinniśmy się dowiedzieć przed podjęciem decyzji? To taktyka nie tylko skuteczna, ale i prosta do wdrożenia – dodaje Ewan Willars.

Prezes też człowiek…

… a człowiek uczy się przez całe życie. Członkowie zarządu, którzy każde słowo CEO mają za prawdę objawioną, narażają na szwank całą swoją organizację. Podobny błąd popełniają ci menedżerowie i specjaliści, którzy odmiennym zdaniem boją się narazić dyrektorowi.

– Najbardziej skuteczni z punktu widzenia firmy są pracownicy, którzy potrafią w sposób niepozbawiony szacunku, a jednocześnie bez owijania w bawełnę wyrazić własne wątpliwości – zauważa Ewan Willars. – Niestety, to rzadkość. W większości firm dominuje szkodliwy syndrom myślenia grupowego, którego wpływ nasila się jeszcze w momentach kryzysowych. W rezultacie im sprawa jest ważniejsza, tym mniejsze staje się prawdopodobieństwo przeprowadzenia merytorycznej dyskusji – podsumowuje.

Życie pisze różne scenariusze…

…i tak samo powinni postępować rozsądni zarządzający. Najlepiej, gdy członkowie zarządu mają odmienne doświadczenie życiowe i zawodowe, bo to pozwala im patrzeć na te same sprawy z zupełnie innej perspektywy. W idealnym modelu zarząd powinien składać się z osób w różnym wieku, o różnych umiejętnościach i różnych zainteresowaniach. Inaczej sam w sobie staje się istotnym czynnikiem ryzyka.

Niemniej istotna pozostaje kwestia gruntownego przygotowania merytorycznego. W niektórych przedsiębiorstwach rola „eksperta do spraw ryzyka” przypada jednemu z członków zarządu, jednak znacznie efektywniejsze wydaje się współdzielenie tej funkcji przez wszystkich zarządzających. To zwiększa prawdopodobieństwo identyfikacji rożnego rodzaju ryzyk, również tych charakterystycznych dla danej branży.

Kto nie ryzykuje…

… ten również popełnia błąd. Przedsiębiorstwo niechętne podejmowaniu ryzyka ma mniejsze szanse na rozwój i generowanie dużych zysków. Kluczem nie jest więc rytualne unikanie wszelkich ryzykownych działań, ale strategiczne ustawianie barierek na najostrzejszych zakrętach. Takim „wentylem bezpieczeństwa” powinno być m.in. jasne określenie korporacyjnego apetytu na ryzyko, czyli optymalnego poziomu ryzyka, jakie może – i chce – podejmować dana organizacja.

- Dla efektywnego zarządzania ryzykiem istotny jest także wyraźny podział ról. W dobrym systemie każde zdefiniowane ryzyko ma swojego „właściciela” (menedżera), czyli pierwszą linię obrony. Drugą linię stanowią inni pracownicy o funkcjach nadzorczych, a trzecią – wewnętrzni audytorzy. Informacja o statusie zagrożenia przepływa pomiędzy nimi łańcuchowo, angażując kolejne szczeble organizacji. Ostatecznie, jeżeli zostanie uznana za naprawdę ważną, trafia do zarządu – tłumaczy Ewan Willars.

Wiem, co mówię…

… i mówię, co wiem. Takie motto powinno przyświecać pracownikom na wszystkich szczeblach organizacji, bo asymetryczna komunikacja pomiędzy zarządem a resztą przedsiębiorstwa może być naprawdę szkodliwa. Zjawisko to narasta, kiedy menedżerowie z premedytacją filtrują informacje, które docierają do zarządzających, albo przekazują je z opóźnieniem. Asymetria pojawia się także wtedy, gdy nadzorcy tracą czujność i zwyczajnie „odhaczają” kolejne punkty na liście. Rezultatem takiego podejścia może być np. zbyt późne zidentyfikowanie zagrożenia.

- Wytyczne nie powinny pozostawiać wątpliwości. Jeżeli stanie się A, daj mi znać od razu, a jeżeli B, nie informuj mnie do poniedziałku – oto pożądany komunikat. Nawet zarządzanie ryzykiem powinno mieć ludzką twarz. Wydaje nam się, że najważniejszy jest niezawodny system, ale to nieprawda. Najważniejszy jest system, który został prawidłowo wdrożony, i który cieszy się zaufaniem pracowników – mówi Ewan Willars z ACCA.

* Tekst opracowano na podstawie raportu („A risk challenge culture”), który został przygotowany w oparciu o materiały powstałe podczas konferencji zorganizowanych przez ACCA i IMA w Dubaju, Londynie i Nowym Jorku pod koniec 2013 r.

*   *   *

CFO European Summit 2014 to siódma edycja czołowego wydarzenia skierowanego do kadry zarządzającej finansami w największych przedsiębiorstwach w Polsce i Europie. Agenda, rejestracja oraz pozostałe informacje dotyczące konferencji dostępne na stronie cfosummit.pl

Inf. prasowa ACCA

Wpis Kultura korporacyjna i zarządzanie ryzykiem w firmach pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.

Z najnowszego raportu ACCA jasno wynika, że błędów w zarządzaniu firmą nie unikają nawet najbardziej doświadczeni menedżerowie.

Brak przykładu z góry, źle przyjmowany feedback, biurokracja i ślepy kult targetów – oto cztery największe błędy zarządzających, które mogą skutecznie zrujnować kulturę każdej organizacji. To niechlubne zestawienie powstało w oparciu o ankiety, jakie ACCA rozesłała w kwietniu tego roku do 120 tys. swoich członków, specjalistów z zakresu rachunkowości i zarządzania finansami. Na podstawie ich odpowiedzi powstała treść raportu Corporate Culture and Behaviour.

- Całość publikacji, uzupełnionej o komentarze ekspertów i osadzonej w teorii zarządzania, zostanie zaprezentowana na tegorocznym CFO European Summit 2014, które odbędzie się 19 listopada w Warszawie. To w świecie biznesu bardzo ważne wydarzenie, bo uczestniczą w nim dyrektorzy finansowi z największych przedsiębiorstw w Polsce i Europie. Mamy nadzieję, że dzięki naszym badaniom kultura w wielu organizacjach zmieni się na lepsze – mówi Przemek Pohrybieniuk, Dyrektor Zarządzający w ACCA Polska.

Błąd nr 1

Brak przykładu z góry

Ponad 60 proc. osób biorących udział w badaniu uznało, że przykład z góry – najlepiej prosto z gabinetu prezesa – ma największy wpływ na kulturę korporacyjną. To miażdżąca liczba – rolę wszelkiego rodzaju bonusów, które w rankingu zajęły drugie miejsce, doceniła już trzykrotnie mniejsza grupa respondentów. Co ciekawe, specjaliści z Wielkiej Brytanii, Singapuru, Hongkongu i Malezji przypisywali przykładowi płynącemu z góry nieco większe znaczenie niż pozostali ankietowani. Nowojorczycy przeciwnie, chętniej ów element bagatelizowali.

Rzeczywiście, przykład z góry może nie wywierać pożądanego efektu, jeżeli w procesie komunikacji bierze udział wiele odrębnych jednostek. – W takich przypadkach przekaz liderów często ulega deformacji, traci na wyrazistości lub po prostu nie dociera do wszystkich pracowników i współpracowników, np. podwykonawców w dużej międzynarodowej korporacji. Uznano, że im bardziej złożona jest struktura danej organizacji, tym mniejszy wpływ – przynajmniej na funkcjonowanie całości – ma przykład płynący z góry

- wyjaśnia Ewan Willars, dyrektor ds. strategii w ACCA, który przedstawi raport „Corporate Culture and Behaviour” na tegorocznym CFO European Summit.

Niektórzy zwracali uwagę, że w dużych firmach przykład może płynąć z wielu niezależnych źródeł. Aż 60 proc. ankietowanych członków ACCA stwierdziło, że w ramach jednej organizacji wykształcają się często odrębne „subkultury” – menedżerowie miewają przecież odmienne style zarządzania, przez co sposoby funkcjonowania poszczególnych komórek przedsiębiorstwa znacznie się od siebie różnią.

Aby takiego rozwarstwienia uniknąć, zarząd powinien promować jasne, spójne wartości i dopilnować ich przestrzegania. Ważne jest, aby klimat panujący na wszystkich szczeblach organizacji odzwierciedlał ten kreowany na szczycie. Dobrze, gdy również wierzchołek „piramidy” korzysta z doświadczeń całej struktury – służą temu m.in. rozwinięta sieć komunikacji wewnętrznej i różnego rodzaju narzędzia ewaluacyjne.

Błąd nr 2

Strach przed krytyką

Premier Zjednoczonych Emiratów Arabskich, Muhammad ibn Raszid Al Maktum, źle zaparkował w Dubai Mall, największym centrum handlowym świata. Dostał za to reprymendę od parkingowego, który nie rozpoznał w nim urzędnika państwowego. Później całą historię chętnie relacjonowały media, bo parkingowy nie dosyć, że nie poniósł z tytułu swojego zachowania żadnych sankcji, to jeszcze otrzymał od premiera oficjalną pochwałę.

W japońskiej kulturze korporacyjnej to że szeregowy pracownik kwestionuje słowa czy działania członka zarządu, jest na porządku dziennym, ale w Europie i Stanach takie zachowania nadal należą do rzadkości, szczególnie w sektorze bankowym.

Tymczasem większa niezależność członków zarządu (oraz dyrektorów niewykonawczych), menedżerów i innych specjalistów zatrudnionych w firmie mogłaby znacznie usprawnić zachodzące w niej procesy decyzyjne. Uczestniczący w badaniu członkowie ACCA zgodzili się, że warto badać realny poziom „wolności słowa” w danym przedsiębiorstwie – m.in. poprzez zewnętrzne audyty, analizę przypadków informowania o nieprawidłowościach czy pogłębione wywiady z byłymi pracownikami.

Naturalnie, żadne z wyżej wymienionych rozwiązań nie zadziała, jeżeli zabraknie jasnych zasad postępowania. -

Zarządy nie powinny zapominać o tym, że działania jednostek warunkują się nawzajem, i że każdego członka organizacji powinny obowiązywać te same regulacje. Wprowadzenie dwóch odrębnych pakietów zasad, np. dla zarządzających i szeregowych pracowników, na pewno wzbudzi opór i wzmocni zachowania dysfunkcyjne – mówi Ewan Willars.

Problemem w budowaniu klimatu twórczej krytyki może okazać się także syndrom myślenia grupowego. Ludzie mają tendencję do przedkładania integralności grupy nad wszystko inne, co sprawia, że ich główną motywacją do podjęcia danej decyzji może być chęć szybkiego i bezkonfliktowego osiągnięcia jednomyślności. Właśnie z tego powodu osoby pracujące w grupach zagłuszają niekiedy własne wątpliwości i bezrefleksyjnie poddają się przewodnictwu lidera. Rozwiązaniem może być świadome zwalczanie myślenia grupowego, np. poprzez dokładną analizę efektów pracy grupy – oczywiście przez samych jej członków.

Błąd nr 3

Zbyt obszerne regulacje

Od lat 80-tych do pierwszej dekady XXI wieku banki zarabiały na wyszukiwaniu coraz to nowszych sposobów obejścia obowiązujących przepisów. Zatrudniały liczne grupy specjalistów, których głównym zadaniem było znajdowanie – zgodnych z prawem, a raczej niestojących do niego w bezpośredniej sprzeczności – rozwiązań, pozwalających im i ich klientom skutecznie pomnażać kapitał. W rezultacie na całym Zachodzie, a już szczególnie w kręgach finansowych, powszechne stało się dość cyniczne podejście do każdej kolejnej nowelizacji. Większość osób z branży doskonale zdaje sobie sprawę, że prawo niezamierzonych konsekwencji stosuje się do większości nowych przepisów.

Nasuwa się wniosek, że dobre prawo jest potrzebne, ale większa liczba przepisów – już niekoniecznie. Zbyt obszerne regulacje budzą opór, a niekiedy stają się także trudne do wyegzekwowania, co z kolei sprawia, że objęte nimi osoby przestają je respektować.

- Ta zasada sprawdza się w równiej mierze w ustawodawstwie, co w organizacjach - dodaje Ewan Willars.

Badanie ACCA wykryło różnice w podejściu do regulacji specjalistów z różnych szerokości geograficznych. W krajach rozwiniętych, takich jak Belgia, Wielka Brytania i USA, dość restrykcyjne przepisy prawa budowlanego i BHP są, zapewne ze względu na brak istotnych problemów w tych kwestiach, postrzegane jako mało istotna formalność albo nawet biurokratyczna uciążliwość. Gospodarki rozwijające się (Zjednoczone Emiraty Arabskie, Indie, chiński Hongkong) dopiero aspirują do takich standardów, dlatego wiara w sens podobnych regulacji jest tam powszechna.

Respondenci z różnych krajów zgodzili się za to, że kultura odpowiedzialności sprzyja generowaniu pozytywnych zachowań. Brak sankcji za łamanie regulaminu ma natomiast destrukcyjny wpływ na organizację – jak uznali ankietowani, instytucja, którą nie rządzą spójne, jednolite zasady, nie może działać sprawnie.

Błąd nr 4

Kult targetów

System wynagrodzeń uzależniony od wyników jest bardzo silnie związany z kulturą korporacyjną. Właściwie determinuje zachowania pracowników, odgrywając ogromną rolę w realizowaniu celów rozwojowych firmy. Przeprowadzone w kwietniu badanie ACCA pokazało, że ponad 50 proc. specjalistów finansowych wierzy, że premiowanie dobrych wyników pozytywnie wpływa na same wyniki.

Jednocześnie 65 proc. przyznaje, że w warunkach rywalizacji o wynagrodzenie ludzie mogą wykazywać tendencje do składania fałszywych lub podkoloryzowanych raportów. W niektórych przypadkach dochodzi nawet do rozprzestrzenienia się takich dysfunkcyjnych zachowań na całą organizację. W Wielkiej Brytanii presja na manipulowanie narzędziami oceny efektywności tak, by wyniki tej oceny korespondowały z założonymi celami przedsiębiorstwa (tzw. targetami), jest powszechnie odczuwalna zarówno na poziomie zarządu, jak i szeregowych pracowników.

W 2008 roku brytyjska Komisja Zdrowia wzięła pod lupę przypadek szpitala w Mid-Staffordshire, w którym wskaźnik umieralności pacjentów przywiezionych na oddział przez pogotowie ratunkowe był niepokojąco wysoki. Nad sprawą pochylił się także parlament. Po kilku latach śledztwa okazało się, że polityka placówki została zdominowana przez realizację celów liczbowych i finansowych. System premiujący wyniki napędzał zachowania negatywne: zastraszanie, izolację od innych organizacji, brak krytyki wobec wdrażanych procedur.

- Wybór pozafinansowych wskaźników, takich jak np. zadowolenie klientów, może mieć bardziej pozytywny wpływ zarówno na postawę pracowników, jak i na skuteczność całej organizacji. Negatywne efekty wyboru złych miar wydajności są nie do przecenienia – komentuje Ewan Willars.

Wielu uważa, że kultura targetów, a w szczególności wynagrodzenie uzależnione od wyników, może mieć pozytywny wpływ na wydajność przedsiębiorstwa tylko w tych przypadkach, kiedy wykonywane zadania są mechaniczne i nie wymagają znacznego zaangażowania intelektualnego. W innych organizacjach podobne systemy nie są wystarczające. Bardziej od czynników zewnętrznych motywują te wewnętrzne, związane z samorealizacją i autonomią w realizacji zadań.

* Tekst opracowano na podstawie raportu Corporate Culture and Behaviour, który został przygotowany w kwietniu tego roku w oparciu o wyniki ankiet przeprowadzonych globalnie wśród 120 tys. członków ACCA. Raport, uzupełniony o komentarze 150 ekspertów ze świata biznesu, prawa i nauki, zostanie zaprezentowany w całości na tegorocznym CFO European Summit 2014 – konferencji skierowanej do kadr zarządzających i finansowych największych przedsiębiorstw w Polsce i Europie. Więcej informacji na stronie cfosummit.pl.

Partnerami Strategicznymi CFO European Summit 2014 są HSBC i Euler Hermes.

Informacja prasowa  ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants)  / CFO European Summit

Wpis Kultura korporacyjna – 4 grzechy menedżera pojawił się pierwszy raz w Portal HR - HRtrendy.pl - aktualności i wydarzenia HR. Nowości z rynku pracy.