15 stycznia br. Instytut Pracy i Spraw Socjalnych zainaugurował XI edycję konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Celem Konkursu jest badanie kondycji zzl w przedsiębiorstwach funkcjonujących na polskim rynku i upowszechnianie wiedzy o ich największych osiągnięciach w dziedzinie zzl.

Procedura Konkursu jest dwuetapowa. W pierwszym etapie firmy dokonują samooceny wypełniając specjalnie skonstruowaną ankietę. Na drugi etap składa się audyt dokonany przez niezależnych ekspertów. Na podstawie informacji uzyskanych w obu etapach postępowania konkursowego Kapituła Nagrody Konkursu wyłania spośród firm biorących w nim udział Laureatów.

Od pierwszej edycji opiekę nad tą inicjatywą sprawuje Prezes Narodowego Banku Polskiego.

Na zwycięzców Konkursu LZZL czekają:

Złota Statuetka i tytuł Lidera ZZL (w kategorii dużych firm)
Szafirowa Statuetka i tytuł Lidera ZZL (w kategorii małych i średnich firm)

Złoty Wawrzyn dla trzykrotnego zdobywcy tytułu Lidera ZZL (w kategorii dużych firm)

Szafirowy Wawrzyn dla trzykrotnego zdobywcy tytułu Lidera ZZL (w kategorii małych i średnich firm)

Bursztynowe Statuetki za osiągnięcia w poszczególnych obszarach zzl

Kryształowa Statuetka dla trzykrotnego zdobywcy jednej z Bursztynowych Statuetek

Laureaci Konkursu LZZL otrzymują Dyplomy oraz prawo posługiwania się znakiem i hasłem nagrody, z podaniem roku, w którym została przyznana.

Każdą edycję Konkursu zamyka Gala wręczenia nagród. Podsumowaniem Konkursu jest wydawany przez IPiSS Raport “Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Kreowanie nowoczesności”.

więcej na stronie http://www.ipiss.com.pl/lider/index.php?edycja=11

Konkurs dla gimnazjalistów z Warszawy realizowany jest pod patronatem Burmistrza Dzielnicy Praga Północ m.st. Warszawy. Natomiast konkurs dla uczniów szkół gimnazjalnych z Radomia i okolic został objęty patronatem Prezydenta miasta Radomia. Konkurs jest częścią programu edukacyjnego realizowanego w roku szkolnym 2009/2010 przez Vattenfall Heat Poland S.A. oraz Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami i Business for Society.

„Poprzez zaangażowanie w przygotowanie i organizację Konkursu Wiedzy „Zagrzewamy do nauki”, firma Vattenfall Heat Poland S.A. pragnie pokazać młodzieży jak ważne jest zdobywanie wiedzy i umiejętności technicznych już na etapie gimnazjum. Etap gimnazjum jest bardzo istotnym etapem w życiu młodych ludzi, ponieważ to właśnie w gimnazjum uczniowie podejmują decyzję o wyborze szkoły średniej, a tym samym przygotowują się do nauki wybranego zawodu” – powiedział Dyrektor Zakładu Ec Siekierki – Jacek Śliwczyński

Głównym celem Konkursu jest poszerzanie wiedzy o współczesnej energetyce, ochronie środowiska naturalnego oraz firmie Vattenfall Heat Poland S.A. Dodatkowo Konkurs ma na celu zmotywowanie uczniów gimnazjów z Warszawy, Radomia i okolic tych miast do podejmowania nauki w szkołach ponadgimnazjalnych o profilu technicznym.

„Jesteśmy przekonani, że działania podejmowane przez Vattenfall Heat Poland S.A., mające na celu zainteresowanie młodzieży energetyką już na etapie gimnazjum, zachęcą młodych ludzi do dalszego kształcenia i pogłębiania wiedzy z dziedziny energetyki szkołach średnich technicznych” – powiedział Dyrektor Zakładu Ec Żerań - Stefan Zaraś.

Konkurs odbędzie się w dwóch etapach: etap eliminacji (od 4 stycznia do 22 lutego 2010 r.) i finał (w dniu 29 marca 2010 r.) dla uczniów z Warszawy o okolic w siedzibie Zespołu Szkół nr 40 im. Stefana Starzyńskiego w Warszawie, natomiast dla uczniów z Radomia i gmin okolicznych w siedzibie Zespołu Szkół Technicznych im. T. Kościuszki w Radomiu. Eliminacje polegają na opracowaniu przez ucznia prezentacji w programie Power Point na jeden z podanych w Regulaminie Konkursu tematów związanych z energetyką.

Dla laureatów etapu finałowego organizatorzy ufundowali atrakcyjne nagrody rzeczowe: kolejno laptop, aparat cyfrowy i odtwarzacz MP4. Dodatkowo Laureaci Konkursu z Radomia będą mieli możliwość przedstawienia nagrodzonych prezentacji podczas VI Ogólnopolskiego Seminarium „Odnawialne Źródła Energii”, organizowanego na Politechnice Radomskiej w dniu 30 marca 2010 r.

Regulamin „Konkursu Wiedzy Zagrzewamy do nauki” dla gimnazjalistów z Warszawy i Radomia dostępny jest na stronie www.ZagrzewamyDoNauki.pl

Najwyższe zarobki otrzymywali, podobnie jak w zeszłych latach, członkowie zarządów spółek sektora bankowego. Mediana ich płac wyniosła 1 951 388 PLN i była ponad 4,5 razy wyższa od mediany dla ogółu grupy (mediana: 420 400 PLN). Najsłabiej opłacani byli natomiast członkowie zarządów spółek działających w branży chemicznej (212 357 PLN) oraz w funduszach inwestycyjnych (128 000 PLN).

Budżet przeznaczony na płace członków zarządu wynosił w 2008 roku 1 190 200 PLN i był zbliżony do wysokości funduszu wynagrodzeń zarządu za rok 2007 (1 152 000 PLN). Najmniejsze budżety wynagrodzeń oscylowały wokół 330 000 PLN, najwyższe przekraczały kwotę 5 416 000 PLN. Niemal 44% funduszy wynagrodzeń zarządu osiągało wartość poniżej 1 mln PLN.

Najlepiej opłacanym członkiem zarządu był Piotr Janeczek – prezes Stalprodukt S.A. Znaczną część jego wynagrodzenia (o łącznej wysokości 7 733 000 PLN) stanowiła premia za wyniki w wysokości 5 463 000 PLN. Do pozostałych składników wynagrodzenia Piotra Janeczka należały: podstawa (737 000 PLN), tantiema z zysku za 2007 rok (1 359 000 PLN) oraz wynagrodzenie z tytułu pełnienia funkcji we władzach jednostek podporządkowanych (174 000 PLN).

Na drugim miejscu w rankingu najlepiej wynagradzanych menedżerów znalazł się Sławomir Lachowski, były prezes BRE Bank S.A. Jego wynagrodzenie za 2008 rok wyniosło 6 955 147 PLN, z czego 4 300 000 PLN stanowił bonus za rok 2007, a 2 000 000 PLN – odprawa z tytułu rozwiązania umowy o pracę.

Na trzecim miejscu, a zarazem na pierwszym w gronie wiceprezesów, znalazł się Luigi Lovaglio (Pekao S.A.). Otrzymał on wynagrodzenie w wysokości 6 087 000 PLN. Ponad połowę jego wynagrodzenia całkowitego stanowił bonus za rok 2007 w wysokości 3 101 000 PLN.

Informacje o raporcie

Raport „Wynagrodzenia zarządów spółek giełdowych w 2008 roku” zawiera szczegółowe informacje o wynagrodzeniach, jakie w 2008 roku otrzymali członkowie zarządów przedsiębiorstw notowanych na GPW. Dzięki przygotowanym analizom dowiedzą się Państwo, kto zarobił najwięcej i na którym miejscu w rankingu najlepiej zarabiających znalazły się poszczególne osoby. W opracowaniu znajdują się również dane na temat wielkości funduszu wynagrodzeń zarządów w każdej z 308 spółek oraz analizy efektywności płac.

Dodatkowym atutem tegorocznego raportu jest opracowanie części poświęconej dobrym praktykom wynagradzania oraz obowiązkom informacyjnym dotyczącym wynagrodzeń organów spółek. Tegoroczną nowością jest również analiza dynamiki przychodów oraz funduszy wynagrodzeń w poszczególnych spółkach. Ponadto, raport wzbogacono o opis sytuacji rynkowej na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych i analizy indeksów WIG.

Raport zawiera łącznie dane o wynagrodzeniach 1299 członków zarządów z 308 spółek notowanych na warszawskiej GPW. Opracowanie liczy 97 stron, zawiera 33 tabele, 51 wykresów oraz 7 rankingów i zestawień. Raport „Wynagrodzenia członków zarządów spółek giełdowych w 2008 roku” można zakupić na stronie www.wynagrodzenia.pl.

Niestety, skuteczność protekcji potwierdza się w praktyce. Z deklaracji pracujących Polaków z 2003 roku wynika, że ponad jedna trzecia (35%) badanych znalazła zatrudnienie dzięki sieci kontaktów społecznych. Do 25% osób propozycja pracy trafiła mimo niepodejmowania jakiejkolwiek aktywności w jej poszukiwaniu, a co piąty pracownik znalazł zatrudnienie poprzez samodzielne zgłoszenie się do pracodawcy.

Doświadczenie osób pracujących wskazuje, że mniej skuteczne okazały się takie metody jak: samozatrudnienie (15%), odpowiadanie na ogłoszenia (11%) czy korzystanie z ofert rejonowego urzędu pracy (9%).

W kwestii poszukiwania pracy jesteśmy narodem bardzo nietypowym. W krajach Europy Zachodniej poprawa sytuacji na rynku pracy skłania pracowników do większej mobilności zawodowej. W polskich warunkach sytuacja wygląda inaczej. Wzrost płac oraz spadek bezrobocia demotywują pracujących Polaków do zmiany pracy. Do kariery zawodowej podchodzimy bardzo zachowawczo.

Pomimo poprawiających się wskaźników i większej dostępności zatrudnienia, boimy się podejmowania wyzwań, widma bezrobocia czy stresu związanego ze zmianą. Skłonność do poszukiwania bardziej atrakcyjnej pracy kończy się wraz z podwyżką wynegocjowaną u dotychczasowego pracodawcy.

Tym, co motywuje osoby zatrudnione do zmiany pracy są lepsze warunki finansowe. Znacznie mniejsze znaczenie ma obawa przed utratą obecnego stanowiska czy chęć znalezienia stałej posady. Inny wymiar ma poszukiwanie pracy przez bezrobotnych. Dla wielu z tych osób rozpoczęcie jakiejkolwiek pracy to swoiste „być lub nie być” dla ich rodzin i bieżącego utrzymania domu.

W jaki sposób i jak długo poszukujemy pracy? Jak prezentuje się skuteczność wybranych metod i jakie są ich wady i zalety? Odpowiedzi na te pytania znajdą Państwo w artykule „Jak i gdzie Polacy szukają pracy?” w portalu rynekpracy.pl.

Redakcja rynekpracy.pl

Zapraszamy do obejrzenia

Najnowsza kampania

Pierwsza kampania

Już drugi raz McDonald’s zainwestował w promowanie marki pracodawcy (Employer Branding). Czy to oznacza, że poprzednia kampania przyniosła oczekiwane rezultaty ?

HRtrendy.pl

W praktyce już teraz firmy nie muszą zatrudniać inspektorów, bo Państwowa Inspekcja Pracy nie egzekwuje tego obowiązku aż do wejścia w życie noweli. Wielu pracodawców nie zna jednak ani zmian w prawie, ani interpretacji PIP.

Wykorzystują to firmy szkoleniowe, które namawiają ich na nieobowiązkowe, płatne szkolenia bhp, sugerując, że w przeciwnym razie będą naruszać kodeks pracy. Zarabiają w ten sposób nawet kilkaset zł na przeszkoleniu jednej osoby.

– Zadzwoniła do mnie przedstawicielka firmy szkoleniowej, która proponowała udział w szkoleniu bhp i ppoż. za ponad 400 zł. Twierdziła, że to mój obowiązek, a koszt jest niewielki, bo zazwyczaj takie szkolenia, jak podają media, kosztują około 1,2 tys zł – mówi Grzegorz Bugała, właściciel firmy Promag – Technologie Grzewcze.

Nie wspomniała, że tyle kosztuje szkolenie na inspektora ochrony przeciwpożarowej, które mogą prowadzić tylko jednostki dydaktyczne Państwowej Straży Pożarnej. Nie poinformowała też o zmianie przepisów dotyczących ochrony przeciwpożarowej oraz o stanowisku PIP w sprawie wstrzymania się z egzekucją obowiązku zatrudniania inspektorów.

Na podstawie rozmów z przedstawicielami firm szkoleniowych ustaliliśmy, że niektóre z nich informują pracodawców o zmianie przepisów, które zniosą obowiązek zatrudniania inspektorów, ale twierdzą, że i tak muszą dodatkowo przeszkolić pracowników.

Ile kosztuje szkolenie z pierwszej pomocy, które wystarcza aby spełnić wymagania zawarte w k.p ? Kto jest zwolniony z obowiązku wyznaczania pracowników odpowiedzialnych za zwalczanie pożarów, ewakuację i udzielanie pierwszej pomocy ?

Więcej: Gazeta Prawna 29.07.2009 (146) – str. 5
Autor: Łukasz Guza

Czy listy motywacyjne odejdą do lamusa, rekrutacja będzie odbywać się za pomocą videokonferencji.
Opis kompetencji kandydata oraz referencje będą dostępne dla każdego pracodawcy ze zbiorczych danych
z biznesowych serwisów społecznościowych za pomocą jednego kliknięcia?

Wszędobylski “job sharing system” będzie wymagał albo specjalizacji albo interdyscyplinowego podejścia
do kompetencji.

Czy zatem w niektórych branżach, pracodawcy będą tworzyć zespoły robocze wybierając wolnych kandydatów
(z całego świata), wg kryteriów kompetencyjnych… za pomocą jednego kliknięcia w aplikacji do zarządzania HR lub wybierając w ich sieci społecznej ? Dodam, że pracownicy naukowi mają już dziś bardzo podobne narzędzia do tego rodzaju pracy, np. ResearchGATE, IC Scientist.

Czy nazwa bezrobotny/a” zniknie a będzie to nazwa “offline” ? Taki człowiek nie będzie posiadał ani konta
w biznesowej sieci społecznościowej trudniącej się udostępnianiem pracowników na zasadzie
job sharing ani też nie będzie posiadał stałej pracy.

Przy okazji dodam, że w Korei ten rodzaj pracy rozprzestrzenia się bardzo szybko i pozwoli prawdopodobnie przezwyciężyć obecne trudności gospodarcze. W kwietniu 2009 r. rząd Korei zainwestował w program “job sharing” 2 mld dolarów z funduszu opieki społecznej utworzonym w 1983 r. (również do tego celu!).

Wracając do roku 2019 r. Może tak samo jak historię kariery w CV, będziemy dołączać zestawienie historii rozwoju naszych kompetencji ?

I tak jak pisał Alvin Toffler, szanse będzie miał ten, kto potrafi się zmienić i przystosować. Ten kto nie ma takich umiejętności, stanie się cywilizacyjnym “analfabetą”.

To tylko osobiste rozważania, daleko idące w przyszłość.

Serwis jobsite.co.uk (Delphi Study) w drugiej połowie 2008 r. przeprowadził badanie pod tym samym tytułem
i dostarczył kilka innych ciekawych spostrzeżeń.

Raport przedstawia prognozy na temat rekrutacji i rozwoju samego rynku pod tym kątem.
Badania zostały przeprowadzone na grupie specjalistów z HR, właścicieli firm technologicznych, pracowników akademickich, pracowników firm doradztwa personalnego, samych pracowników oraz futurologów.

Autorzy zastrzegają, że prognozy w dużej mierze zależne są od stanu gospodarki w 2019 r.
zwłaszcza rozkładu sił
pomiędzy pracownikami a pracodawcami (ostatnią zmianę rozkładu sił mogliśmy dostrzec w ostatnich kilku miesiącach, pisałem o tym w artykule 10 trendów w HR na 2009 rok“.

A oto główne trendy wyszczególnione w tym raporcie:

1. Firmy stają się świadome granic stosowania technologii w procesach
   rekrutacji
2. Doradztwo w zakresie rekrutacji przechodzi swoją drugą młodość
3. Zróżnicowanie kandydatów: wiekowe, demograficzne przekłada się na
   zróżnicowanie potrzeb pracowników. Wzrost trudności rekrutacji i zarządzania HR.
4. Powrót rynku pracownika
5. Wzrost potrzeby zarządzania marką pracodawcy (Employer Branding),
   wielkością i znaczeniem porównany do marki produktu.

Te i wiele innych trendów, opisanych szczegółowo, znajdziecie w
raporcie do pobrania “Recruitment in 2019: A Jobsite Delphi Study (34) - 985,86 KB“

Mirosław Nowoszewski

Dziennik “La Libre Belgique” ocenia, że otwarcie rynku pracy ma związek ze zbliżającym się belgijskim przewodnictwem w UE w 2010 roku. “Pozostanie w grupie ostatnich ociągających się psułoby wizerunek Belgii” - uważa gazeta.

Jednocześnie jednak Belgia już w grudniu postanowiła utrzymać restrykcje w dostępie do rynku pracy dla obywateli Bułgarii i Rumunii, które przyłączyły się do UE w 2007 roku. Według nieoficjalnych szacunków w Belgii mieszka i na czarno pracuje nawet 100 tys. Polaków.

Szef belgijskiej dyplomacji Karel de Gucht (z VLD) nie spodziewa się, by otwarcie rynku spowodowało napływ zbyt wielu nowych pracowników, bo - jak tłumaczył - to rynek decyduje o zapotrzebowaniu na siłę roboczą. Poza tym przybysze z nowych krajów nie wypełnili limitów na listach poszukiwanych zawodów, gdzie belgijskie władze wprowadziły ułatwienia w przyznawaniu pozwoleń na pracę. To potwierdza, że - wbrew obawom części lewicowych polityków i związków zawodowych - Belgii wcale nie grozi zalanie rynku pracy obywatelami nowych krajów UE. Brakowało zwłaszcza pielęgniarek.

Dania, która jest czwartym krajem stosującym restrykcje do 30 kwietnia, zapowiedziała już w zeszłym roku, że ich nie przedłuży.

Tym samym, niemal pięć lat po rozszerzeniu UE, już tylko dwa kraje: Niemcy i Austria chcą utrzymać ograniczenia w dostępie do rynku pracy dla obywateli Polski, Litwy, Łotwy, Estonii, Węgier, Czech, Słowacji, Słowenii - sygnalizują, że przedłużą zamknięcie rynków na maksymalny dopuszczony w traktacie akcesyjnym okres - do 2011 r.

Najpóźniej do 30 kwietnia będą musiały poinformować Komisję Europejską, uzasadniając dlaczego zamierzają przedłużyć okresy przejściowe wprowadzone wraz z rozszerzeniem UE w maju 2004 roku.

Zródło: http://finanse.wp.pl

Choć stanowisko HR Business Partnera pojawia się często wśród ogłoszeń prasowych nie do końca wszyscy rozumieją, na czym ono tak dokładnie polega i jaki jest zakres jego odpowiedzialności. „HR Business Partner to osoba, która dysponuje szeroką wiedzą teoretyczną i co najmniej kilkuletnim doświadczeniem praktycznym z obszaru „miękkiego HR”. Jest niezależnym partnerem wspierającym biznes od strony spraw personalnych” wyjaśnia Robert Skok, Senior Consultant w firmie rekrutacyjnej Antal International.

„Nie jest to ani stanowisko kierownicze, bo osoba je zajmująca nie zarządza zespołem, ani też stricte specjalistyczne, bo obejmuje swoim zakresem odpowiedzialności bardzo szeroki obszar, a i jego miejsce w strukturze organizacji jest przeważnie wysoko”.

Sama koncepcja wsparcia biznesowego HR pojawiła się w połowie lat 90-tych. Była jedną z kluczowych funkcji HR, niezbędną do restrukturyzacji standardowego działu kadr, tak aby wniósł on wartość dodaną dla przedsiębiorstwa.

Z założenia funkcja ta wymaga ścisłej współpracy z menedżerami liniowymi, kadrą menedżerską; we wdrażaniu strategii, projektowaniu systemów i procesów HR-owych. Na powyższy krok decydują się firmy, które przekształcają skostniałe funkcje kadrowo-płacowe i oczekują od działu Human Resources nie tylko wsparcia administracyjnego.

Dlaczego organizacje wdrażają funkcję HR Business Partnera?

Efektywność kosztowa: Pomimo, iż wprowadzenie centrów usług wspólnych jest postrzegane jako ważny punkt w oszczędności kosztów dla organizacji, to nie mogą one funkcjonować bez innych funkcji bezpośrednio wewnątrz firmy.

To, co skłania przedsiębiorstwa do wprowadzenia Partnera Biznesowego, nie jest oszczędnością kosztów, ale potrzebą wsparcia od strony HR w sposób mądrzejszy i bardziej bezpośredni niż zewnętrzne centrum usług HR. Usługi HRowe, które są dystrybuowane pomiędzy niezliczoną ilość biznesów lub lokalizacji, mogą nadawać się często do kolejnej restrukturyzacji.

„Funkcja HR Business Partnera zastępuje rzeszę specjalistów z pojedynczych dziedzin na rzecz jednego- co podnosi wyraźnie efektywność kosztową danej jednostki biznesowej” wyjaśnia Robert Skok.

Konkurencja: HR stał się centrum współzawodnictwa pomiędzy firmami. Organizacje potrzebują działu HR, który wyszuka i pomoże pozyskać do organizacji osoby z odpowiednimi umiejętnościami, kreatywne, zmotywowane, elastyczne i zaangażowane. Innowacyjny HR na najwyższym poziomie staje się biznesową koniecznością.

To powoduje wzrost liczby centrów specjalizacji, w szczególności w firmach z sektorów nowych technologii, gdzie wiedza specjalistyczna i zaangażowanie pracowników jest niezbędne.

Wzrastające oczekiwania w stosunku do HR: to zjawisko coraz bardziej powszechne, co powinno cieszyć menedżerów działów personalnych. Kierownicy liniowi widzą jak funkcjonuje HR w innych organizacjach, jak przyczynia się do wdrażania zaplanowanych strategii, umożliwia egzekwowanie planów biznesowych, dostarcza konkretnych korzyści. Menedżerowie mają coraz wyższe oczekiwania w stosunku do działu HR i współpracy z nim.

Odpowiedzią na tą potrzebę coraz częściej staje się wsparcie przez strategicznego partnera, który stanie się zaangażowanym i odpowiedzialnym członkiem zespołu. Partnerzy biznesowi istnieją po to, aby zapewnić bieżące, eksperckie wsparcie wtedy, kiedy jest ono potrzebne, szczególnie w dobie szybkich zmian i przekształceń.

Czy na podstawie powyższych wniosków możemy uznać, że zatrudnienie jednego partnera biznesowego zastąpi nam w kryzysowych czasach kilkuosobowy dział HR i przyniesie nam wymierne korzyści?

Dzieje się tak m.in. za sprawą obowiązującego od lutego przepisu, który pozwala kobietom urodzonym w latach 1949–1954, które zapisały się do funduszy, wypisywać się z nich i wracać do ZUS. Wcześniej rząd dał takie prawo osobom odchodzącym na wcześniejsze emerytury.

Reforma emerytalna przesądziła, że osoby urodzone w latach 1949–1968 miały wybór. Mogły przystąpić do II filaru lub nie. Decyzja o wyborze OFE była formalnie ostateczna. Nieco inaczej wyglądało to w praktyce. Klienci OFE, którym decyzja o przystąpieniu do niego nie pozwalała przejść na wcześniejszą emeryturę, starali się na podstawie k.c. unieważnić umowy z funduszem.

Taki sposób unieważnienia umów często powodował, że członkowie OFE przechodzili długotrwałą procedurę, a czasem sprawy kończyły się w sądzie. To m.in. dlatego rząd zdecydował się ustawowo rozwiązać tę kwestię. 21 lutego 2007 r. weszły w życie przepisy, które dały możliwość wypisania się z OFE osobom, które nie mogą z tego tytułu skorzystać z wcześniejszej emerytury. Ale to nie koniec zmian.

W jaki sposób powstaje i komu przysługuje tzw. emerytura mieszana ? Dlaczego wg prognoz nie będzie przybywać emerytów otrzymujących świadczenia z II filaru ? Z jakich powodów można stracić na wypisywaniu się z OFE ?

Więcej: Gazeta Prawna 24.07.2009 (143) – str. 5
Autor: Bartosz Marczuk

Rosnąca stopa bezrobocia rewiduje postawy Polaków wobec zatrudnienia. Praca staje się towarem deficytowym i pożądanym. Widmo bezrobocia powoduje, że oczekiwania pracowników dotyczące warunków zatrudnienia maleją. W czasie dekoniunktury rośnie skłonność zatrudnionych
do uelastycznienia umowy o pracę, w tym obniżki płac.

Minimalne wynagrodzenie, czyli najniższa kwota brutto, jaką pracodawca musi zapłacić pracownikowi zatrudnionemu na podstawie stosunku pracy w pełnym wymiarze czasu pracy, wynosi od 1 stycznia 2009 roku 1 276 PLN. Po opodatkowaniu i odjęciu składek na ubezpieczenia społeczno-emerytalne, do kieszeni pracownika trafia zatem 955,96 PLN.

Czy są to pieniądze, za które w sytuacji zagrożenia bezrobociem jesteśmy skłonni
do podjęcia pracy? Z sondy przeprowadzonej przez portal rynekpracy.pl wynika, iż na wynagrodzenie minimalne zgodziłoby się w takiej sytuacji 50,1% ankietowanych Polaków.

20,62% respondentów w sytuacji zagrożenia bezrobociem zdecydowanie przyjęłoby pracę
za 1 276 PLN brutto. Kolejne 29,49% ankietowanych, już z mniejszym entuzjazmem, ale również zadeklarowało gotowość do przyjęcia takiej oferty. Dla pozostałych 49,9% Polaków, którzy wzięli udział w badaniu widmo bezrobocia nie jest wystarczającym powodem do podjęcia zatrudnienia przy minimalnej stawce wynagrodzenia za pracę.

Redakcja rynekpracy.pl

Fakt, że wynagrodzenia w styczniu 2009 roku były niższe w stosunku do grudnia 2008 roku nie jest niepokojący, gdyż jest to stała tendencja występująca w każdym roku. W grudniu pracownicy najczęściej otrzymują dodatkowe nagrody pieniężne, co podnosi poziom ich przeciętnych miesięcznych wynagrodzeń.

W porównaniu do marca 2008 roku, zarobki w sektorze przedsiębiorstw wzrosły o 6%. Nie jest to jednak największa zmiana poziomu płac. W odniesieniu do roku poprzedniego, najwięcej – bo aż o 8,3% - wzrosły zarobki w styczniu 2009 roku.

Czy są to pierwsze sygnały poprawy koniunktury gospodarczej? Na pewno jest to pierwszy wzrost wynagrodzeń w 2009 roku, któremu towarzyszy 0,2% spadek wskaźnika inflacji. Z optymistyczną oceną sytuacji należy się jednak wstrzymać co najmniej do momentu, w którym to ukaże się nowe obwieszczenie o przeciętnym miesięcznym wynagrodzeniu w sektorze przedsiębiorstw.

wynagrodzenia.pl

Koncepcja zarządzania talentami od kilku lat jest obecna na polskim rynku i wzbudza coraz większe zainteresowanie specjalistów ds. personalnych. Niewiele firm decyduje się jednak zainwestować środki w wyłonienie i rozwój najbardziej utalentowanych pracowników.

Wyzwaniem jest nie tylko stworzenie systemu wspomagającego rozwój talentów, ale sprawne zarządzanie systemem, zaangażowanie w jego realizację kadry menedżerskiej spoza działów HR oraz przestrzeganie jego założeń w codziennej pracy.

Zarządzanie talentami jest de facto powiązane ze wszystkimi procesami personalnymi w organizacji. Firmy, które decydują się na jego wdrożenie, wydają się być świadome, jakie możliwości daje im zdiagnozowanie posiadanego potencjału ludzkiego. Wskazują na to cele wprowadzania programów zarządzania talentami w przedsiębiorstwach.

W polskich firmach główną przyczyną jest zapobieganie rotacji, co prawdopodobnie stanowi skutek dyktatu pracownika, który ukształtował się na polskim rynku pracy w latach 2006-2008. Strata pracownika, w którego już zainwestowano znaczne środki, jest tym bardziej kosztowna, im trudniej znaleźć jego następcę. Inne często wskazywane cele wdrażania programów to: planowanie sukcesji, wyłanianie talentów, rozwój liderów, rekrutacja pracowników.

Do niedawna wydawała się dominować koncepcja elitarności talentu i tylko w nielicznych firmach szansę na udział w programach mieli wszyscy zatrudnieni. W większości rezerwowano je dla przedstawicieli kadry menedżerskiej. Nadal popularne podejście elitarne zdaje się stopniowo ustępować opinii, że za talent uznaje się wszystkich pracowników, którzy odznaczają się wysokim poziomem kluczowych dla organizacji kompetencji oraz potrafią znacząco przyczynić się do jej rozwoju.

Jak dużo firm angażuje się w rozwój utalentowanych pracowników? Jaka jest ich filozofia i strategia? Kto uczestniczy w programach rozwoju talentów? Na jakie problemy i trudności napotykają firmy, które zdecydowały się na zarządzanie talentami? Jak wygląda zarządzanie talentami w firmie Hewlett-Packard? Odpowiedzi na te pytania znajdą Państwo w artykule „Zarządzanie talentami - strategia, programy, trudności” w portalu rynekpracy.pl.

Redakcja rynekpracy.pl

Banki z Wall Street uważnie przyglądały się sobie nawzajem. Komitety ds. wynagrodzeń badały praktyki płacowe konkurencji tak wnikliwie, że doprowadziło to do swoistej unifikacji wynagrodzeń. Jeśli szukać przyczyn kryzysu w konstrukcji systemów motywacyjnych spółek, zabójczy okazał się właśnie ten brak różnorodności.

Kulturę wynagradzania jaka zdominowała banki inwestycyjne z Wall Street określa się jako „kulturę bonusów”. Udział stałej płacy w wynagrodzeniach członków zarządów nie przekraczał 2%. W 2007 roku mediana wynagrodzenia podstawowego menedżera banku z Wall Street stanowiła 0,3 mln USD.

Dominujący składnik wynagrodzenia stanowił roczny bonus. Mediana jego części gotówkowej wyniosła 5,1 mln USD, czyli 17 razy więcej niż podstawa wynagrodzenia. Zgubne dla banków okazało się rozwiązanie, które w założeniu miało prowadzić do maksymalizacji zysku i zwrotu dla akcjonariuszy.
Kryzys dostarczył też argumentów przeciwko rozwiązaniu polegającemu na przekazywaniu połowy bonusu w postaci długoterminowej (akcji i opcji). Strategia ta miała wiązać interesy menedżerów i akcjonariuszy oraz skłaniać do podejmowania rozsądnych („właścicielskich”) decyzji. W praktyce dyrektorzy mieli świadomość, że jeśli nie wykażą się odpowiednim wynikiem nie dostaną w ogóle żadnego bonusu – ani gotówki, ani udziałów.

Bliższe przyjrzenie się systemom wynagradzania z Wall Street uczy nas jeszcze jednej ciekawej rzeczy o współczesnym zarządzaniu zasobami ludzkimi. Banki nie tylko porównywały swoje wyniki i inwestowały w te same instrumenty, ale i doprowadziły do unifikacji działających w nich systemów wynagrodzeń. We wszystkich spółkach wynagrodzenia miały taką samą strukturę, wszędzie też bonus
dzielono na część gotówkową i opartą na własności. Komitety ds. wynagrodzeń bardzo podobnie uzasadniały też ogromne zalety takiego rozwiązania.

Jakie płace otrzymywali w latach 2006 i 2007 prezesi banków z Wall Street? Jaka strategia i struktura wynagrodzeń została przyjęta w opisywanych bankach? Które elementy stały się katalizatorami problemów? Odpowiedzi na te pytania znajdą Państwo w artykule „Strategia wynagrodzeń która doprowadziła do bankructwa banki z Wall Street” w portalu wynagrodzenia.pl

W 2008 roku przeciętne miesięczne wynagrodzenie wynosiło w Polsce 2 943,88 PLN (rocznie - 35 326,56 PLN). To więcej niż z tytułu pełnionej funkcji otrzymali Piotr Majchrzak, prezes MNI S.A. (2 000 PLN), Piotr Knapiński, prezes Yawal S.A (14 000 PLN) czy Konrad Sitnik z MCI Management S.A. (21 000 PLN). Wynagrodzenia w tej wysokości prowokują do zadania Radom Nadzorczym wielu pytań. Czy takie płace można uznać za godziwe? Czy są to wynagrodzenia powiązane z wynikami pracy? Czy odzwierciedlają one wkład wniesiony do organizacji?

Ciekawe jak na takie informacje reaguje Komisja Nadzoru Finansowego, która z mocy prawa czuwa nad przejrzystością działań spółek giełdowych. Czy w świetle podobnych danych z lat poprzednich KNF powinna je akceptować i przechodzić nad nimi do porządku dziennego?

Warto w tym miejscu wspomnieć o Zaleceniu Komisji Europejskiej nr 2004/913/WE z dnia 14 grudnia 2004 roku w sprawie odpowiedniego systemu wynagrodzeń dyrektorów spółek notowanych na giełdzie. W zalecaniu szczególnie dużo uwagi poświęca się jawności polityki wynagrodzeń spółek notowanych na giełdzie. Znajduje się tam, między innymi, takie stwierdzenie „Akcjonariuszom należy przedstawić jasny i wszechstronny opis polityki wynagrodzeń spółki. Ujawnienie tej polityki umożliwi akcjonariuszom ocenę podejścia spółki do kwestii wynagrodzeń i wpłynie pozytywnie na wzrost odpowiedzialności spółki wobec akcjonariuszy”.

Warto również przyjrzeć się tym danym z punktu widzenia Uchwały Nr 12/1170/2007 Rady Giełdy z dnia 4 lipca 2007 r. mówiącej, że „Wynagrodzenia członków organów spółki powinny wiązać się z zakresem zadań i odpowiedzialności wynikającej z pełnionej funkcji, powinny odpowiadać wielkości spółki i pozostawać w rozsądnym stosunku do jej wyników ekonomicznych”.

Jeśli ktoś czuje się zaskoczony tymi danymi to należy dodać, że na wykresie pokazano tylko wynagrodzenia osób, które pełniły funkcje w zarządach przez cały 2008 rok i otrzymywały z tego tytułu wynagrodzenie.

wynagrodzenia.pl