Niektóre przedsiębiorstwa, traktują stażystów na równi z etatowymi pracownikami. Inne, wykorzystują osoby stażujące jak darmową siłę roboczą. A potem dziwią się, skąd biorą się negatywne opinie o firmie w Internecie i dlaczego na ogłoszenie o praktykach odpowiadają dwie, trzy osoby. Jak traktować stażystów, by zamiast złych opinii, budować pożądany wizerunek pracodawcy?

Zanim zaprosimy stażystów
Pierwszym etapem wdrażania programu staży, powinna być analiza stanowisk w firmie. Koniecznym jest, żeby była ona przeprowadzona pod kątem tego, jakie zadania będą mogli realizować stażyści. Osoba, która dopiero się uczy zawodu, nie wykona samodzielnie bardzo skomplikowanych projektów, natomiast może być cenną pomocą wnosząc świeże spojrzenie na realizowane projekty.

Należy pamiętać, że stażystę trzeba motywować do pracy, tak samo jak każdego pracownika, dając mu szansę na realizację ciekawych zadań oraz pokazując, że jego praca ma dla organizacji znaczenie dla nas znaczenie. Jeśli więc firma nie jest w stanie zaprojektować przynajmniej kilku różnorodnych zadań, przy których stażysta może zdobywać praktyczne doświadczenie – lepiej nie uruchamiać stażu w danym dziale.

Drugi etap projektowania programu staży, to wybór opiekunów – każdy stażysta musi mieć kogoś, kto daje mu informację zwrotną, kto go uczy i wymaga oraz pokazuje „jak to działa”. Ewelina Klimas, opiekun staży graficznych w Agencji Marketingu Zintegrowanego Grupa Adweb mówi - „Bycie opiekunem stażysty wcale nie jest rzeczą prostą.

Stażysta ma wątpliwości, pytania, na które trzeba odpowiadać, aby mógł coś ze stażu wynieść. Jednocześnie przecież muszę robić swoje projekty – dlatego nigdy nie przyjmuję więcej niż jednego stażystę na raz.”

Proces rekrutacji na staż
Przeglądając ogłoszenia rekrutacyjne zapraszające na staż, spotkać można się z różnymi – dość skrajnymi sposobami budowania przekazu kierowanego do osób chcących zdobyć doświadczenie. Są ogłoszenia, w których praktycznie nie ma ani wymagań wobec stażysty, ani też listy zadań lub obowiązków, po których stażysta może ocenić, czego będzie się miał okazję nauczyć na stażu. Są też rozbudowane ogłoszenia, które w jasny sposób precyzują korzyści ze stażu. Te drugie, przyciągają zdecydowanie większą ilość osób.

Sam proces rekrutacji również musi zostać dobrze zaprojektowany. Przyjmując osoby na staż, firma ma ograniczoną ilość miejsc i warto by zadbała o to, aby wybrać najbardziej obiecującego pracownika – zwłaszcza jeśli staże traktuje jako tzw. „przedłużoną rekrutację”. W procesie rekrutacji na stanowiska stażowe wykorzystać można zarówno tradycyjny wywiad jak i zestawy zadań, a nawet Assessment Center.

Pierwszy dzień stażysty w firmie

Pierwszy „zespół choroby” – bieżączka – odnosi się do dominacji perspektywy krótkofalowej nad długofalową; w codzienności firmowej terminy kończące się jutro są prawie zawsze ważniejsze niż te przypadające na kolejny rok.

Druga „choroba” – martwica – polega na psychologicznym braku dostępności ustaleń strategicznych; decyzje zawarte w dokumencie strategicznym są często tak abstrakcyjne, że przestają mieć dla pracowników jakiekolwiek znaczenie.

W wyniku współdziałania tych dwóch chorób sfery teorii i praktyki stopniowo oddalają się od siebie, tworząc to, co Jeffrey Pfeffer i Robert Sutton nazywają luką między wiedzą i działaniem. Lekarstwem na podobne sytuacje mogą okazać się odkrycia nauk o człowieku.

Praktycy i teoretycy biznesu, Chip i Dan Heath, proponują, aby wdrażając zmiany, również te związane ze strategią organizacji, skupić się na trzech podstawowych wymiarach działań: wskazaniu prostego i jednoznacznego celu zmian, wzbudzeniu motywacji osób zaangażowanych w zmianę poprzez wspólną, wzbudzającą emocje wizję oraz na odpowienim zmodyfikowaniu środowiska pracy tak, aby wprowadzenie zmian było dla pracowników jak najprostsze.

Autor: Piotr Prokopowicz

Przedstawiamy rady konsultantów firmy Sedlak & Sedlak, które mogą okazać się pomocne w zarządzaniu wynagrodzeniami w 2010 roku.

1. Pamiętaj, że strategie wynagrodzeń stosowane w Polsce nie są zbyt nowoczesne. Standardem są systemy elastyczne, zawierające część zmienną powiązaną z wynikami firmy. Jest to szczególnie przydatne w czasach wahań koniunktury, bo pozwala na kontrolowanie kosztów. Jeżeli Twoja firma stosuje takie systemy, to sprawdź, czy w 2009 roku płace były faktycznie powiązane z wynikami firmy. Jeżeli nie, rozważ możliwość zwiększenia części zmiennej. Pamiętaj, że elastyczny budżet to najlepsze lekarstwo na zmiany zachodzące na rynku.

2. Powiąż budżet płac z celami firmy. W 2009 roku prawie wszystkie firmy zweryfikowały swoje plany biznesowe, ale nie wszystkie pamiętały, że wymaga to również przebudowy systemów premiowania. Sprawdź więc, czy np. system motywowania jest dobrze dopasowany do nowych zadań i celów stawianych pracownikom.

3. Pamiętaj, że systemy wynagradzania powinny być co roku przeglądane i dostosowane do sytuacji rynkowej. Większość firm żyje w przekonaniu, że raz opracowany system płac wystarczy na długie lata. Nic bardziej błędnego. Jeżeli chcesz efektywnie gospodarować funduszem płac, to co roku dokonaj przeglądu strategii wynagradzania, a co kilka lat pomyśl o jej unowocześnieniu.

4. Zapamiętaj, że coroczne podwyżki dla wszystkich to jeden z podstawowych błędów wynagradzania. Podwyżki muszą być dla najlepszych i najwydajniejszych. Oznacza to, że powinieneś monitorować wydajność pracy oraz oceniać motywację i zaangażowanie poszczególnych pracowników. Najlepsi powinni otrzymać wyższą podwyżkę od mniej efektywnych. Jeżeli Twoja firma zdecyduje o podwyżce wyrównującej wzrost kosztów utrzymania, też nie powinna być ona jednakowa dla wszystkich, gdyż koszty utrzymania dla mniej zarabiających są wyższe od osób więcej zarabiających (prawo Engla).

5. Pamiętaj, że sytuacja Twojej firmy nigdy nie jest taka sama jak średnie wskaźniki gospodarcze dla całego kraju. Średni wzrost płac w kraju zwykle nie dotyczy pojedynczej firmy, jej sytuacja jest specyficzna. Nie podejmuj więc działań pochopnych. Częściej monitoruj podstawowe dane ekonomiczne. Sprawdzaj wskaźniki efektywności wynagrodzeń np. rentowność pracy, produktywność wynagrodzeń itp. Jeżeli nie są one zadawalające, oznacza to, że powinieneś rozważyć możliwość zmiany podejścia do wynagradzania. Jeżeli firma jest w dobrej sytuacji, nie ulegaj presji otoczenia i nie redukuj budżetu płac.

6. Pamiętaj, że zakładany wzrost stopy bezrobocia prawdopodobnie nie dotyczy sytuacji w Twojej firmie. Nie oznacza to, że będzie łatwiej o dobrych pracowników i że będą oni mieli mniejsze oczekiwania finansowe. Statystyki bezrobocia nie odzwierciedlają faktycznego zapotrzebowania na specjalistów, których z roku na rok będzie coraz więcej brakować. Z europejskiego badania przedsiębiorstw przeprowadzonego w I kwartale 2009 (okresie nasilenia kryzysu) wynika, że 36% firm ma problemy ze znalezieniem wykwalifikowanego personelu, a 10% ma trudności z zatrzymaniem potrzebnych im fachowców. Dbaj więc o pracowników i pomyśl o systemie płac pozwalającym zatrzymać ich jak najdłużej.

Dla Unii Europejskiej, składającej się ówcześnie z 15 państw, wytyczne Strategii miały być kierunkowskazem na następną dekadę. Dokument wskazywał, jakie działania muszą być podjęte, aby europejska gospodarka dogoniła rywala w postaci Stanów Zjednoczonych.

Rewolucyjne zmiany miały dotyczyć przede wszystkim rynku pracy. „Ideał”, do którego dążyła Unia, opisano przy pomocy trzech wskaźników – stopy zatrudnienia ogółem oraz wśród kobiet i osób powyżej 50. roku życia. Priorytetowa wartość wskaźników wyniosła odpowiednio: 70%, 60% i 50%. Czy ostatnia dekada zbliżyła nas do wymarzonego ideału?

Okazuje się, że Unia nie odrobiła zadanej sobie lekcji na piątkę. Na dwa lata przed metą wskaźnik zatrudnienia dla całego ugrupowania był o 4,1 punktu procentowego niższy od 70% priorytetu. Nie udało się również „wypracować” 60% stopy zatrudnienia kobiet. W 2008 roku do 60% celu brakowało 0,9 punktu procentowego.

Za sukces uznać można natomiast politykę zatrudnienia w stosunku do pokolenia 50+. W 2008 roku w całej Europie pracowało 56,5% seniorów, czyli o 6,5 punktu procentowego więcej od założeń. Być może ustalone w 2000 roku wskaźniki udałoby się osiągnąć, gdyby nie kryzys gospodarczy, który w 2009 roku uderzył w europejskie rynki pracy.

Nie tylko uniemożliwiło to nadrobienie braków, ale jeszcze bardziej oddaliło Wspólnotę od wytyczonych priorytetów. Winą za niezrealizowanie celów obarczyć można także nadmiernie optymistyczne podwaliny Strategii.

Projekcja zatrudnienia została bowiem opracowana przy założeniu, że średnie tempo rozwoju europejskiej gospodarki w dekadzie 2000-2010 wyniesie 3%. Wynik uwzględniający pierwsze obliczenia za 2009 rok i prognozy Komisji Europejskiej na 2010 wynosi niecałe 1,6%.

W jaki sposób Strategia Lizbońska zmieniała europejskie myślenie o rynku pracy? Jak z realizacją wytycznych poradziła sobie Polska? Czy działania rządów umożliwiły wdrażanie zaleceń Strategii? Odpowiedzi na te pytania znajdą Państwo w artykule „Strategia Lizbońska na rynku pracy – europejskie marzenie?” w portalu rynekpracy.pl.

Redakcja rynekpracy.pl

Sposobów i narzędzi jest przecież bardzo wiele. Motywowanie jest w końcu sztuką i nie ma gotowych przepisów. Idąc tym tropem nawet w beznadziejnych przypadkach wielu menedżerów stara się napinać do granic możliwości by zmienić postawę pracownika a przede wszystkim uzyskać jakieś efekty. Czasami jednak pełna paleta narzędzi motywacyjnych zaczyna się wyczerpywać.

I pomimo wysiłków włożonych w motywację danego pracownika jesteśmy z góry skazani na porażkę. Choć zwolnienie pracownika często menedżer bierze na siebie jako przyczynę braku u siebie odpowiednich umiejętności motywacji to jednak nie ma co się oszukiwać: są w firmach jednostki wybitnie uzdolnione i predestynowane do leżakowania i zimowania w pracy.

Z reguły wynika to z faktu zasiedzenia, historycznych uwarunkowań („zawsze piłem kawę rano, potem był lunch, godzinna przerwa na papierosa”) lub czasami po prostu wynika to z takiego wychowania („robota to głupota”). Problem również w tym, że unikaniem pracy zajmuje się zazwyczaj pracownik wiele lat więc z reguły jest to osoba bardzo doświadczona w sprzedawaniu wymówek.

Ona po prostu tym się w firmie trudni. Dlaczego nie miałby robić tego dobrze? Na podstawie zebranych doświadczeń menedżerów obdarzonych takim pracownikiem poniżej przedstawiona została lista kilku najpopularniejszych wymówek pracownika, który nie ma ochoty pracować ani dziś ani w żaden kolejny dzień.

1) „Niezrozumienie”
Z reguły odbywa się z jednoczesnym puszczeniem niskiej piłki w stylu wmawiania przełożonemu jego udziału w nie wykonaniu zadania i sugerowanie, iż problem leży w komunikacji. Podzielić można „niezrozumienie” na dwa rodzaje:
a. Niezrozumienie „po bandzie” np. „Nie wiedziałem, że w ogóle miałem to robić. Musieliśmy się źle zrozumieć” (Ty szefie musiałeś to źle przekazać bo przecież inaczej bym zrozumiał).
b. Niezrozumienie co do priorytetów np. „Myślałem, że to nie jest takie ważne. Pracuję obecnie intensywnie nad innym projektem. Ale jak chcesz szefie to zaraz zajmę się tym” (Chcesz szefie zmienić priorytety?). I tak nad niczym nie pracuje bo to nad czym teraz pracuje i tak nie jest skończone. Tym sposobem nie masz niczego „dowiezionego” i nie bardzo wiadomo co teraz.

2) Ucieczka do przodu
Bardzo podobne do wymówki o priorytetach z tą różnicą, iż dochodzi mydlenie oczu:. Gdy dochodzi do terminu zakończenia projektu pojawia się myśl „Hej, mam świetny inny pomysł!”. „Nie skończyłem bo siedzę teraz nad czymś ekstra. Mega projekt. Daj mi jeszcze miesiąc a przygotuję założenia. Na pewno jest to bardziej wartościowe od tego co miałem zrobić. Warto nad tym popracować jeszcze miesiąc”. Zgodnie z zasadą jeśli masz coś zrobić dziś zrób pojutrze będziesz mieć dwa dni wolnego szef może się złapać na wizję czegoś na horyzoncie. I tak zabawa w gonienie króliczka zaczyna się od nowa a efektów brak.

3) Kwestie osobiste

Kluczowe jest tu stwierdzenie zgodny z celami firmy, gdyż biorąc pod uwagę, że sponsorem działań rozwojowych jest firma, logicznym jest, że oczekuje ona zwrotu ze swojej inwestycji w kapitał ludzki.
Biorąc pod uwagę koszt wdrożenia takiego projektu HR musimy zwrócić uwagę na zwrot z inwestycji w kapitał ludzki.

Powoduje to, że programem są zwykle objęci pracownicy na stanowiskach menedżerskich lub wysoko specjalistycznych. Na tak zaawansowane systemy stać zwykle jedynie wielkie międzynarodowe korporacje, co skutkuje kolejnym aspektem, jakim jest znajomość języka angielskiego jako warunek sine qua non, dopuszczający do udziału w programie.

Jeżeli spojrzymy na rozwój pracownika jako pewien system możemy wyróżnić pewne kluczowe etapy.

KROK 1

Identyfikacja osoby jako zbioru swoistego zestawu kompetencji. Na tym etapie posługujemy się wieloma narzędziami np.:
- development center
- wspomniana ocena pracownika
zwykle wybierane sa osoby które w sposób wybitny wykonują swoje zadania, na poziomie znacznie przekraczającym stawiany przed nimi standard. Ponadto musza taki poziom osiągać każdorazowo przy każdym zadaniu. To co jest szczególnie ważne przy ocenie pracownika, to to że kryteria oceny powinny być powiązane z przyszłą rola uczestnika programu, np. jeżeli szukamy kandydata o profilu menedżerskim to nie koniecznie musimy u niego rozwijać wiedzę specjalistyczną z zakresu IT.
- wskazanie przez przełożonego, przełożony w toku swoich obserwacji jest w stanie wytypować osobę spełniająca wymagania programu.
- osiągnięcie wyznaczonego celu biznesowego, lub zwycięstwo podczas projektu szkoleniowego
- i inne…

Ponadto pracownicy mogą się samoistne zgłaszać do projektu. Oczekiwanym efektem tego etapu jest nie tylko wybór właściwej osoby ale również ocena aktualnie posiadanych kompetencji. Z racji specyfiki tego opracowania nie będę rozwijał tego tematu.

KROK 2

Kolejnym krokiem po zidentyfikowaniu osoby zakwalifikowanej do systemu rozwoju jest wyznaczenie indywidualnych celów rozwojowych. Jaki efekt, ma być osiągnięty, w określonym czasie.
Zanim dojdzie do wyznaczania ścieżki rozwoju warto ustalić cel jakiemu ma on służyć np. :
- rozwój pracownika
- rozwój pracownika jako tak zwana kadra zapasowa w przypadku zastępstwa stałego lub czasowego kluczowych stanowisk
- rozwój pracownika pod kątem realizacji przyszłych projektów
- „polepszenie wewnętrznego PR firmy ??
- inne ?

W praktyce zdarza się, że firma prowadzi równolegle dwie lub nawet trzy nie zależne od siebie programy rozwojowe. Przykładowo program pierwszy dla nowych pracowników często studentów odbywających staż. Celem takiego programu jest wyłonienie najzdolniejszych stażystów i zaproponowanie im atrakcyjnych warunków celem zatrzymania w organizacji. Program rozwojowy dla pracowników z potencjałem, którego celem jest zidentyfikowanie i rozwój osób szczególnie cennych dla organizacji. Osoby te są czasem nazywane sukcesorami lub kadrą rezerwowa.

Po osiągnięciu wymaganego poziomu kompetencji kandydat jest zobowiązany umową (obwarowaną zwykle zwrotem kosztów szkolenia w przypadku odejścia z pracy) do natychmiastowego objęcia zwalnianego stanowiska pracy (wakat). Wiąże się to często ze zmianą miejsca zamieszkania, uczestnik takiego programu w zamian za intensywny rozwój swoich kompetencji oddaje się tak naprawdę do dyspozycji firmy.

Zwycięzcami tegorocznej edycji zostali: daybreakers plot

• Lie with Me move

Minister Michał Boni – konsultant Enterprise Investors w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, doradca PKPP Lewiatan, przedstawiciel pracodawców polskich w Fundacji na Rzecz Poprawy Jakości Życia w Dublinie, autor programu 50+.

Profesor Aleksy Pocztowski

Grindstone Road ipod

The Breakfast Club trailer Perfect Hideout buy

Snatch. divx

A Kid for Two Farthings buy

Magicians movie

– twórca Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim, która prowadzi badania naukowe, zajęcia dydaktyczne i projekty HR dla praktyki gospodarczej
i administracji, autor wielu publikacji gdzie do ostatnich należy książka pt.: Zarządzanie talentami w organizacji.

Wojciech Staruchowicz

Stir Crazy hd Contract Killers the movie

Back to School hd

• Star Wars: Episode I - The Phantom Menace video

– redaktor dodatku Kariera i praca w dzienniku Puls Biznesu. Współtwórca dodatku Praca do Gazety Wyborczej, Współautor i redaktor książki „Alchemia kariery” oraz „Programy praca - życie a efektywność firm”.

Do konkursu napłynęło ponad 70 zgłoszeń, a kandydaci reprezentowali zarówno środowisko praktyków: trenerów, konsultantów, menedżerów jak i świat akademicki oraz media.

Finaliści zostali wyłonieni poprzez głosowanie Członków Kapitulny Konkursu w składzie:

To międzynarodowy projekt z blisko trzydziestoletnią tradycją, który zgromadził już ok. 400 000 entuzjastów w 30 państwach. Polskie edycje z każdym rokiem cieszą się coraz większym zainteresowaniem. W roku ubiegłym zarejestrowała się rekordowa liczba – 371 zespołów, czyli ok. 1500 osób. W ciągu dziewięciu lat w krajowych edycjach wystartowało już ponad 10 000 uczestników. Projekt uzyskał akredytację znanej i prestiżowej Europejskiej Fundacji na rzecz Rozwoju Zarządzania (EFMD - European Foundation for Management Development) w postaci certyfikatu CEL (teChnology-Enhanced Learning).

Zasady
W konkursie biorą udział zespoły (3-5 osób), które wcielają się w role zarządów wirtualnych przedsiębiorstw. Ich zadaniem jest podejmowanie kompleksowych decyzji dotyczących kierunku rozwoju firmy i kluczowych celów rynkowych. Symulacja odzwierciedla skutki ustaleń konkurujących
ze sobą firm na rynku Unii Europejskiej oraz w obszarze NAFTA. Celem każdego zespołu jest osiągnięcie najwyższych notowań akcji na wirtualnej giełdzie. To podstawowe kryterium oceny
w konkursie.

Korzyści dla uczestników GMC

• Rozwój kompetencji związanych z komunikacją, współdziałaniem i wzajemnym motywowaniem;
• Wzmocnienie „zdrowej rywalizacji” wewnątrz organizacji;
• Integracja pracowników, team building, możliwość współpracy reprezentantów różnych działów;
• Podniesienie kwalifikacji kadry - innowacyjna forma szkolenia (nauka przez praktykę) angażująca pracowników umysłowo i emocjonalnie;
• Możliwość przetestowania różnych strategii bez narażania firmy na realne straty;
• Promocja najlepszych zespołów;
• Nagrody:
- Dla zwycięzców: reprezentowanie Polski na Finałach Światowych (2008 – Lizbona, 2007 – Bukareszt, 2006 – Makao), zaproszenie na studia podyplomowe w Akademii Leona Koźmińskiego;
- Dla zdobywców drugiego miejsca: udział w Seminarium z cyklu „Autorytety” (w poprzednich latach prelegentami byli m. in. prof. Robert Cialdini oraz dr Daniel Goleman);
- Dla zdobywców trzeciego miejsca: możliwość udziału w szkoleniu ESSENTIS.

Ponadto, firmy, które decydują się na sponsorowanie zespołów studenckich mają szansę na nawiązanie kontaktu z potencjalnymi kandydatami na staże, praktyki i stanowiska wejściowe, a także wzmocnienie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy.

Harmonogram
Konkurs składa się z programu treningowego (kwiecień-maj), dwóch etapów rozgrywanych on-line (maj-lipiec; wrzesień-październik), Finału Krajowego (listopad) oraz Finału Światowego. Każdy etap obejmuje pięć cykli decyzyjnych.

Uczestnicy
W ubiegłym roku w projekcie wystartowali pracownicy blisko 100 firm (m. in. Citi Handlowy - Management Associates, ING Bank Śląski, KPMG, Philips Lighting Poland i PTK Centertel) oraz 60 uczelni wyższych.

Rejestracja
Rejestracja zespołów chętnych do wzięcia udziału w konkursie już trwa. Drużyny firmowe będą mogły się zgłaszać do 20 kwietnia 2009, drużyny studenckie - do 31 marca 2009. Udział studentów jest bezpłatny.

Wrażenia uczestników GMC
„Konkurs dostarczył nam niezapomnianych wrażeń związanych z zarządzaniem wirtualnym przedsiębiorstwem. Unaocznił nam jak trudne i wymagające jest to zadanie.” Jędrzej Organ, MGB METRO Group Buying

„Miałem okazję sprawdzić się w działaniu z ludźmi, z którymi nie pracuje na co dzień. Mechanizm gry zaskoczył mnie pozytywnie po raz kolejny udowadniając, że strategiczne decyzje muszą podejmować ludzie, a skomplikowane modele mogą pełnić rolę pomocnych kalkulatorów.” Adrian Lach, MARS Polska

Ta wielka siła może być destruktywna jak zmiatające wszystko z powierzchni ziemi tornada o niewinnie brzmiących kobiecych imionach. Może też być wielce pomocna w realizacji pragnień i dążeń wypełniając żagle łodzi i okrętów. Unosząc szybowce pozwala realizować odwieczne marzenia o lataniu.

Obracając skrzydła wiatraków daje niezbędną do istnienia cywilizacji energię. Pompatyczne? Może, ale łatwiej dzięki temu zobaczyć jak ważne jest odpowiednie wykorzystanie możliwości wywierania wpływu przez menedżera na swój zespół.

Istota sukcesu menedżera tkwi w tym, w jakim stopniu spełnia rolę takiej siły napędowej oraz jakie składowe potrzebne są, aby ludzie, którzy tworzą zespół realizowali stawiane przed nimi cele. Co zrobić, zatem, aby Moc była z nami? Jakie kompetencje tworzą taką siłę napędową zespołu?

Postanowiliśmy zbadać rzecz u źródeł i zwróciliśmy się z pytaniami do samych zainteresowanych. AchieveGlobal przeprowadziło badanie „Role Menedżera Sprzedaży” (Roles of the Sales Manager Research), Respondentami byli wiceprezesi ds. sprzedaży, menedżerowie ds. sprzedaż, handlowcy oraz dyrektorzy HR z firm reprezentujących 12 krajów: Polska, Brazylia, Chiny, Francja, Japonia, Meksyk, Niemcy, RPA, Szwajcaria, Wielka Brytania i USA.

Wyniki? Jak wiadomo trzy punkty podparcia dają największą gwarancję stabilności. Ta fizyczna zasada okazała się mieć zastosowanie także do sfery efektywności sprzedaży. Według doświadczeń naszych respondentów, wypełnienie przez menedżera sprzedaży trzech ról - Coacha, Komunikatora i Stratega, stanowi o efektywności jego zespołu.

Niestety nie ma taryfy ulgowej, każda z podpór musi być mocna, by zapewnić stabilność konstrukcji. Nie mniej, wedle naszych respondentów, coaching określany przez badanych jako kluczowy, paradoksalnie bywa przez menedżerów najbardziej zaniedbywany.

Przyjrzyjmy się zatem dzisiaj uważniej tej właśnie podporze menedżerskiej efektywności i spróbujmy odpowiedzieć sobie na pytanie jakie są największe wyzwania związane z tą rolą menedżerską?

Wyniki wspomnianych wyżej badań wskazują, że na potrzeby rozwojowe zespołu odpowiadają 4 rodzaje kompetencji Coacha, które możemy rozpisać na określone zachowania tj.: budowanie zgranego zespołu, rozwijanie umiejętności zawodowych poszczególnych sprzedawców, motywowanie sprzedawców oraz wspieranie ich w działaniach handlowych.

Jeśli menedżer efektywnie realizuje wszystkie cztery zachowania, ma czyste sumienie przynajmniej, co do jednej trzeciej wyzwań, jakie przed nim stoją….Praktyka pokazuje, że jest to jednak niezwykle trudne do osiągnięcia.

Od 13 lat pracuję jako trener, konsultant i Coach z menedżerami sprzedaży w różnych branżach i mam okazję przyglądać się temu, jakie moi klienci przyjmują postawy w stosunku do każdego z tych obszarów.

Widzę, z czym trudno im się pogodzić, w co uwierzyć, czego najtrudniej się nauczyć.
Co, dla menedżerów sprzedaży, stanowi największą trudność w wypełnianiu roli cocha? Znalezienie w sobie pokładów niezmierzonej cierpliwości, bo na efekty uczenia się trzeba czasem długo czekać, i czy w ogóle czekać warto?

Może wyzwaniem jest stłumienie potrzeby kontroli, bo przecież niczego nie nauczy się pracownik, którego prowadzą za rękę. Niektórym najtrudniej uciec od doświadczenia fali i stwierdzają, ” ja obrywałem, to i oni mogą, nic im nie będzie, tak trzeba, ze mną nikt się tak nie cackał, a zobaczcie, kim jestem!”.

Dzięki Euro 2012 oraz funduszom unijnym na rozbudowę infrastruktury, Polska jak nigdy wcześniej zyskała możliwość budowy autostrad i dróg szybkiego ruchu. Rozpisuje się coraz więcej przetargów, w których startują już nawet firmy z Chin czy Indii.

Tworzy się kolejne plany, rozpoczyna nowe inwestycje. Naturalne jest, że aby je zrealizować potrzebna jest wyspecjalizowana, doświadczona kadra inżynierska. I tu pojawia się problem, żeby nie napisać kilka problemów.

Pierwsza sprawa dotyczy szczegółowych wymagań stawianych przez zamawiającego (najczęściej GDDKiA) wobec kadry, która ma realizować dany kontrakt. Bardzo często w praktyce rekrutera zetknąłem się z następującą sytuacją.

Klient zgłasza się do firmy HAYS, gdyż właśnie startuje w dużym przetargu na budowę odcinka autostrady. Potrzebuje szybko J zatrudnić Kierownika Budowy, który będzie spełniał np. następujące wymagania:

* min 8 lat doświadczenia na stanowisku kierownika budowy przy budowie autostrad lub dróg ekspresowych,
* co najmniej jeden zrealizowany kontrakt o wartości nie mniejszej niż…. itp.

Pytam Klienta dlaczego 8 lat a nie 5, i czy to ma znaczenie czy kontrakt był za 10 mln czy za 7 oraz czy musi być doświadczenie przy budowie autostrad czy wystarczy przy budowie dróg krajowych. Okazuje się, że postawione przez Klienta wymagania mają znaczenie i to ogromne. Postawił je bowiem zamawiający, a kontrakt będzie mogła wykonać firma posiadająca odpowiednich ludzi.

Zadaniem firmy rekrutacyjnej jest oczywiście znalezienie odpowiedniej osoby na rynku. Jest to zadanie bardzo trudne z co najmniej kilku powodów. Pierwszym utrudnieniem są te szczegółowe wymagania, które dyskwalifikują zupełnie kandydatów; np. tych z 7-letnim zamiast 8-letnim doświadczeniem, czy też tych aplikantów, którzy nie mają na swoim koncie odpowiednio dużego projektu.

Kolejna trudność wynika ze specyfiki polskiego rynku rekrutacyjnego. Niestety, autostrady buduje się u nas powoli i od stosunkowo niedawna. W związku z tym na rynku pracy jest mało osób, które np. przez co najmniej 10 lat zajmowały się budową autostrad na stanowisku Kierownika Budowy.

Inna trudność wynika z faktu, że liczących się na rynku polskich firm budujących autostrady jest kilka, w związku z czym często trafia się na kandydata, który już u mojego klienta kiedyś pracował. Zgodnie ze standardami HAYS Poland, nie mogę takiej osoby przedstawić jako naszego kandydata.

Drugim poważnym problemem, występującym wśród, kolokwialnie ujmując, „budowlańców” zajmujących się drogami jest znajomość języka angielskiego, a właściwie jej brak u 85-90% inżynierów. Wydawać by się mogło, że skoro budowa jest zlokalizowana w Polsce, to znajomość języka obcego nie powinna stanowić problemu.

W praktyce jest jednak inaczej, gdyż firmy zagraniczne, mające duże doświadczenie w budowie autostrad od lat startują w przetargach na kontrakty w Polsce. Firmy te najczęściej przysyłają do Polski swoich menedżerów (nie mówiących po polsku), stąd potrzeba, by Kierownik Budowy, Kierownik Kontraktu potrafili posługiwać się językiem angielskim w mowie i piśmie.

Jednakże, aby taki zespół pracowników posiadać, należy stworzyć optymalny system motywacyjny, który będzie dopasowany do indywidualnych cech pracowników i specyfiki firmy.
Dobry system motywacyjny powinien zawierać szereg motywatorów materialnych, których celem będzie zaspokojenie potrzeb finansowych pracowników.

Najczęściej stosowanymi motywatorami materialnymi, poza atrakcyjnym wynagrodzeniem, są różnego rodzaju nagrody, premie, dofinansowanie kształcenia, wypoczynku, rekreacji, opłacana przez pracodawcę prywatna opieka medyczna (często również dla członków rodziny pracownika), ubezpieczenie na życie, możliwość korzystania z samochodu służbowego, wykupione przez firmę miejsce parkingowe itp..

Należy jednak podkreślić, iż motywacja materialna, poza tym, że może generować dodatkowe koszty dla pracodawcy, jest skuteczna tylko do pewnego momentu. W związku z tym nie powinna stanowić jedynego elementu systemu motywacyjnego. Istnieje cały wachlarz motywatorów pozafinansowych, które można wprowadzić w firmie nie narażając się dodatkowe wydatki i zapewniając sobie lojalność i zaangażowanie pracowników. Do najpopularniejszych należą:

Wsparcie w zespole

Wzajemny szacunek między pracownikami różnych szczebli organizacji jest dla niej bezcenną wartością. W firmach, które tę wartość doceniają powstaje kultura charakterystyczna dla organizacji opierających się na pracy zespołowej i stale uczących się.

Kultura ta ma ogromny wpływ na wszystkie elementy związane z życiem firmy – na pracowników, klientów, środowisko zewnętrzne, dostawców i inwestorów. Wynikające z niej systemy raportowania wyników (zwłaszcza z minionego roku), nawet jeśli łączą się z odkryciem słabości i potrzebą wprowadzenia korekt, wzmacniają pewność siebie zatrudnionych.

W takim typie kultury organizacyjnej, również system komunikacji funkcjonuje w sposób umożliwiający swobodny przepływ informacji między pracownikami.

Firma popiera, a nawet wręcz wymaga od każdego z zatrudnionych, by wypowiadał własne zdanie, zabierał głos w dyskusji, zgłaszał pomysły i nowatorskie rozwiązania. Ludzi docenia się nie tylko za to, co wiedzą i robią, ale również za inteligencję emocjonalną, którą wykorzystują w pracy.

Praca wykonywana w grupie dobrze rozumiejących, wspierających i szanujących się ludzi ma ogromną wartość motywującą, a bycie częścią zgranego zespołu wyzwala w pracownikach tak pożądaną przez firmę lojalność, zaangażowanie i kreatywność.

Zaufanie do przełożonego

W powszechnej świadomości pracowników coraz bardziej utrwala się pogląd, że do pracy przychodzi się do firmy, natomiast odchodzi się przede wszystkim od przełożonego. Najczęściej jest to skutek nie realizowania przez kierowników jednego z ich podstawowych zadań jakim jest motywowanie podwładnych.

W każdej organizacji menedżerowie powinni zawsze znaleźć czas na indywidualną rozmowę z podwładnymi, w szczególności w okresie dokonywania pewnych podsumowań, np. „z okazji” ocen okresowych.

Zarządzając zespołem menedżer powinien starać się angażować pracowników nie tylko w ocenę minionego okresu, ale także w tworzenie zasad działania na przyszłość. Jego celem ma być przecież budowanie dobrego zespołu, który wspólnie rozwiązuje problemy, wspiera się wzajemnie w pracy i występujące jako całość.

Rewolucji w szkoleniach nie będzie. Będzie za to przyspieszająca ewolucja tego obszaru w kierunku szybkiego i pełniejszego odpowiadania na to, co dzieje się w biznesie. Mija epoka “szkoleń dla szkoleń”, na przykład dla podnoszenia kompetencji w oderwaniu od efektów biznesowych, które szkolenia mają przynosić. Ten kierunek oznacza podniesienie poprzeczki nie tylko dla firm szkoleniowych.

Jest to również realne wyzwanie dla profesjonalistów zarządzających obszarami szkolenio­wymi. Wiąże się to m.in. z lepszym i głębszym zrozumieniem mechanizmów działa­nia biznesu, pozyskiwaniem wiedzy jak dokładnie działają własne firmy, jaką wartość dostarczają swoim klientom, czym konkurują na rynku. A co ważniejsze, czym ich firmy muszą się wyróżniać na tle swojej konkurencji i jaką rolę mają do odegrania w tym obszarze szkolenia.

Mówiąc o trendach szkoleniowych, coraz wyraźniej widać, że są one moc­niej powiązane z trendami istniejącymi w biznesie. Jakie są zatem najważniejsze wyzwania, z którymi muszą obecnie radzić sobie organizacje?

Co się dzieje w biznesie?

AchieveGlobal w ostatnich 5 latach prowadziło intensywne badania wśród kluczo­wych osób zarządzających organizacjami będącymi liderami w swoich branżach. Dzięki tym badaniom udało się nam określić kluczowe wyzwania stojące przed firmami osiągają­cymi największe sukcesy na globalnym rynku.

Analizując funkcjonowanie rynku, warto uwzględnić dwa zjawiska: “trendy uniwersalne” - właściwe niemal dla wszystkich kluczowych branż (na przykład wzrost oczekiwań klientów, rosnąca konkurencja) oraz “trendy specyficzne”, właściwe tylko dla niektórych branż, np. regulacje prawne ograniczające produkcję i dystrybucję danych towarów (na przykład w branży tytoniowej).
Z oczywistych względów skupię się tylko na uniwersalnych trendach biznesowych. W szczególności ograniczę się do tych trendów biznesowych, które bez­pośrednio wpływają na to, co dzieje się w branży szkoleniowo-doradczej na świecie i w Polsce.

Kluczowe trendy biznesowe

Globalizacja

Globalizacja rynków i operacji stanowi dla firm zarówno wyzwania, jak i możliwości. Z jednej strony, powoduje powięk­szenie rynków. Z drugiej zaś, towarzyszy jej większa konkuren­cja, presja cenowa, wyzwania związane z logistyką i dostawami, lokalna specyfika i konieczność dostosowania kulturowego. We­dług słów przedstawiciela jednej z badanych przez nas firm, “globalizacja oznacza, że umiejętności interpersonalne muszą stać się umiejętnościami międzykulturowymi”. Przenoszenie działań produkcyjnych do krajów Dalekiego Wschodu (Chiny, Indie itp.) powoduje, że kraje wysoko rozwinięte muszą konkurować poprzez podnoszenie jakości, nowoczesne technologie i innowacje. Skut­kuje to wzrostem roli wiedzy i zasobów niematerialnych w tworze­niu wartości dodanej.
Globalizacja to nie chwilowa moda, ale zjawisko będące istotnym czynnikiem, który firmy, działające na skalę międzyna­rodową muszą uwzględniać przy opracowywaniu strategii.

Upodabnianie się produktów i usług

Kiedyś wprowadzenie nowego produktu lub usługi pozwalało na uzyskanie przewagi konkurencyjnej na kilka lat lub przynajmniej kilkanaście miesięcy. Dzisiaj sukcesem jest utrzymanie przewa­gi przez kilka miesięcy, a nawet kilka tygodni. Obecnie produkty i usługi są coraz bardziej podobne do siebie. Staje się to wyzwaniem nie tylko dla producentów i dystrybutorów, ale w szczególności dla samych klientów. Z perspektywy klienta wy­bór pomiędzy produktami i dokonanie ich obiektywnej oceny jest coraz trudniejsze.

Rosnąca konkurencja

To zjawisko widoczne na co dzień gołym okiem. Ostatni kryzys go­spodarczy spowodował, że na rynku pozostali najlepsi. Konkurencja stała się ostrzejsza i wymusiła stosowanie wyraźnej strategii pozwala­jącej na odróżnienie się od innych firm w branży i zyskanie przewagi. Organizacje dobrze wiedzą, że jeżeli nie zdołają wyróżnić się poprzez zaoferowanie dodatkowej wartości, innej lub tej samej wartości po niższej cenie, znajdą się w warunkach silnej konkurencji, niezależnie od tego, czy będzie tylko jeden rywal, czy będą ich dziesiątki.
Obecnie konkurencja to już nie tylko firmy prowadzące tę samą działalność i operujące na tych samych rynkach. Coraz częściej organizacje rywalizują z przedstawicielami i dystrybutorami, czy fir­mami oferującymi produkty lub usługi “zastępcze”, a wewnętrznie walka o wpływy toczy się pomiędzy kanałami dystrybucji.

Wzrost wymagań klientów i zmiany w sposobie kupowania

Klienci są obecnie lepiej poinformowani, bardziej krytycz­ni i cierpią na chroniczny brak czasu. Obecni klienci niekoniecz­nie kupują inne produkty czy usługi, ale z pewnością kupują je w inny, niż dotychczas sposób. Korzystają z większej dostępności do informacji, wykorzystują swoją wiedzę dotyczącą negocjowania cen, stawiają coraz większe wymagania dostawcom, doceniają róż­norodne wartości dodane. Wszystko to wpływa na ich proces decy­zyjny. Starają się podejmować decyzje coraz bardziej niezależnie - w niektórych branżach B2B przybiera to formę od wieloetapo­wych i bardzo złożonych przetargów do aukcji internetowych.
Na całym świecie przyszli i obecni klienci oczekują niższych cen, szybszej dostawy, wyższej jakości produktów i usług. Jednocze­śnie w mniejszym stopniu gotowi są tolerować problemy i błędy do­stawców. Jednym słowem oczekują coraz więcej za coraz mniej.

To tylko niektóre z trendów we współczesnym biznesie. Warto je przytoczyć, ponieważ bardzo jasno widać dzięki nim, jakie stawia to wymagania przed szkoleniami, aby przygotować ludzi i organizacje do efektywnego stawienia czoła wyzwaniom. Zrozumie­nie tych najważniejszych tendencji biznesowych daje praktyczne rozumienie tego, w jaki sposób osoby zajmujące się szkoleniami mogą realnie przyczyniać się do sukcesu swoich firm. Dzięki temu mogą stawać się partnerem biznesowym dla menedżerów zarzą­dzających firmami. Wzrasta zapotrzebowanie organizacji, aby osoby z działów HR były partnerami do strategicznego rozwijania biznesu. Wzrasta świadomość strony biznesowej w tym zakresie; rosną również (nie zawsze tak dynamicznie, jak oczekiwania ryn­ku) kompetencje w budowaniu projektów szkoleniowych nasta­wionych na rezultaty.
Coraz częściej szkolenia są odpowiedzią i próbą dostosowa­nia się do trendów biznesowych, jakie panują na rynku.

Trendy zaobserwowane na światowym rynku szkoleń

Globalizacja, upodabnianie się produktów, postęp technologicz­ny, silna konkurencja i wzrost oczekiwań klientów sprawiają, że firmy coraz więcej inwestują w pracowników. Coraz częściej to w ludziach upatruje się czynnika przewagi konkurencyjnej. Stąd prognozy systematycznego wzrostu szeroko pojętego rynku szkoleń o około 20% rocznie. To wszystko generuje kilka kluczowych trendów, które są obserwowane na rynku szkoleniowym.

Wzrasta świadomość “czynnika ludzkiego”

Po stronie biznesowej w organizacjach wzrasta świadomość, że to ludzie wdrażają zmiany, doskonalą procesy, tworzą i realizują kon­kurencyjne strategie. Dzięki szkoleniom nabywają wiedzę i umie­jętności, jak robić to skutecznie. Szkolenia stają się narzędziem, a nie jedynie elementem motywującym.
Na rynku pracy pojawiło się nowe pokolenie, tzw. “nowa generacja” (new generation). Ze wzglądu na coraz szybsze zmia­ny technologiczne i stylu życia, istotnie zmieniają się również kolejne pokolenia. To generacja, która dorasta w coraz lepszych warunkach ekonomicznych, nie doświadcza tak istotnych trudności jak wojny, konflikty, kryzysy społeczne czy ekonomiczne. Pojawienie się na rynku pracy ostatniego pokolenia - zwanego potocznie “milenijnym” (roczniki 1980-1988), skutkuje istotny­mi zmianami w sposobie funkcjonowania tych osób w procesie szkolenia. Postawa tych ludzi w odniesieniu do pracy, firmy oraz sposób uczenia się są istotnie różne niż u poprzednich pokoleń. To generuje coraz większe zmiany w narzędziach (blended learning) oraz metodyce szkoleń (wzrost indywidualizacji procesu uczenia się, rozszerzenie działań przed szkoleniem i po nim).

Za kilka lat na emerytury zaczną odchodzić menedżerowie i specjaliści z pokolenia, tzw. “boomersów” (roczniki z lat 50. i 60.), którzy dysponują bardzo dużym doświadczeniem merytorycznym w swoich branżach. Dodając do tego spadające wskaźniki demograficzne w krajach wysoko rozwiniętych, wyraźnie widać dlaczego rośnie znaczenie “czynnika ludzkiego”.

Z tego właśnie powodu, tak modne stają się różnego rodzaju działania z obszaru, tzw. “globalnej wojny o talenty”: programy rekrutacyjne i rozwojowe dla absolwentów, zarządzanie talentami, programy sukcesji stanowisk, rozwój ścieżek karier itp.

Wzrost znaczenia działów HR - potrzeba wzrostu kompetencji HR

Coraz więcej firm przeznacza fundusze na starannie przemyślane i dobrze prowadzone projekty rozwojowe dla pracowników. W za­rządach wielu firm zasiadają osoby odpowiedzialne za HR. Funk­cja HR staje się strategicznym obszarem firmy.
Trend ten widoczny jest również w Polsce. Zarządy firm oczekują od działów HR nowego podejścia, przejścia z roli admi­nistratora kadrowego do pro-aktywnego partnera w biznesie. Klu­czowi menedżerowie potrzebują kogoś, kto pozyska właściwych pracowników i przygotuje ich do walki rynkowej. Potrzebny od zaraz staje się ten, kto silnie wesprze menedżerów w realizacji przyjętych strategii.

Na rynku międzynarodowym wyraźnie widać, że zarządzający firmami podejmują działania, zmierzające do uczynienia z HR-u narzędzia silnego konkurowania. Aby wdrażać strategie biznesowe i osiągać zakładane rezultaty niezbędni są odpowied­nio przygotowani ludzie. Od lat koncentrowano się na budowaniu postaw, wiedzy i umiejętności, które pomogą osiągnąć założone cele. Obecnie działania zmierzają jeszcze głębiej - do budowania przekonań i wartości, które mają wspierać przyjęte strategie. Sta­wia się zatem na tworzenie wspierającej kultury organizacyjnej.

W przypadku szkoleń widać wyraźną tendencję do planowa­nia dwóch budżetów szkoleniowych na jeden rok. Budżetu stałego, który pozwala w sposób planowany i konsekwentny wspierać przy­jęte strategie biznesowe oraz budżetu elastycznego, by szybko re­agować na to, co przyniesie rynek, a co nie zostało przewidziane.

Zdanie “organizacje potrzebują przywódców” przestaje być pustym zawołaniem. W czasach szybkich zmian, rosnącego tem­pa pracy i presji na wyniki, jeden charyzmatyczny lider na samej górze piramidy organizacyjnej już nie wystarcza. Pojawia się ko­nieczność posiadania liderów na niższych poziomach w organiza­cji. Ze względu na opisane wyżej wyzwania biznesowe czynnikiem przewagi konkurencyjnej stają się więc “przywódcy HR”.

Efektywność i jeszcze raz efektywność

Presja na uzyskiwanie korzyści z inwestycji szkoleniowych sprawia, że wiele firm chce mierzyć ich realne efekty. Mierzy się przyrost kompetencji pracowników, oraz ilościowe wskaźniki, np. efektywność, wielkość sprzedaży, rentowność czy poziom utrzymania klienta.

Pojawia się wiele pojęć, które próbują nadać szkoleniom bar­dziej wymierny charakter. Oprócz będącej podstawowym kanonem metody Donalda Kirkpatricka (mierzenie efektów szkoleń na 4 poziomach: 1 - reakcja, 2 - zrozumienie, 3 - zmiany w zachowaniach, 4 - wpływ na wskaźniki oceny), pojawiają się jej rozwinięcia i modyfikacje, jak choćby ROI (Return on Investment) J.J. Philipsa.

Zmierzenie efektów szkolenia wymaga wiedzy, kompe­tencji i oparcia na dobrym systemie mierzalności. Jeśli taki system występuje w firmie (na przykład narzędzia oparte na Zrównoważonej Karcie Wyników), to sprawa jest łatwiejsza. W innym przy­padku takie badanie może przyjąć wyłącznie charakter projektu badawczego: pochłonie znaczące zasoby (pieniądze, czas), nie wzmacniając samego efektu biznesowego. Alternatywnym podej­ściem jest koncentracja środków i uwagi na działaniach służących rzeczywistemu wdrożeniu w życie tego, czego ludzie uczą się na szkoleniach.

Dojrzali klienci na zachodnich rynkach coraz częściej rozumieją, że efekty szkoleń biorą się ze wspólnej pracy firmy szko­leniowej i zespołu po stronie klienta. Wcześniejsze doświadczenia przekonały ich, że żaden szkoleniowiec nie przyniesie gotowych wyników. Ten obszar to nadal duże wyzwanie dla polskiego rynku szkoleniowego - wyzwanie polegające na ciągłym uczeniu klienta, czym są szkolenia, ich rezultaty oraz jakie inne czynniki wpływają na rzeczywisty i wymierny wynik w postaci na przykład wzrostu sprzedaży. Jednak ciężar pracy edukacyjnej w największym stopniu powinien spoczywać na firmach szkoleniowych. Tak długo, jak konsultanci obiecu­ją, że szkolenie jest “lekarstwem na wszystko”, klienci nie zaczną myśleć o znaczeniu swoich wewnętrznych działań na rzecz osiągnięcia rezultatów szkoleniowych.

Implementacja, czyli wzrost znaczenia wdrażania szkoleń

Wieloletnia praktyka pokazała, że samo szkolenie nie zawsze gwarantuje zmiany na poziomie postaw czy umiejętności pracow­ników. Dlatego coraz częściej szkoleniom towarzyszy doradztwo w zakresie tego, jak je najefektywniej zaplanować, przeprowadzić i utrwalić ich efekty w organizacji. Powstaje coraz więcej procesów i narzędzi, które pomagają przenosić efekty szkoleniowe w codzien­ną praktykę. Są to głównie narzędzia z obszaru zarządzania projektami - zmodyfikowane i dostosowane do specyfiki szkoleniowej w obszarze wdrażania szkoleń. Podejmuje się również cały szereg innowacyjnych działań zmierzających do zainteresowania, zaangażowania i wzmocnienia uczenia się kluczowych osób w procesie szkoleniowym.

Na równi z pytaniem: “Co zrobić, by szkolenie przyniosło oczekiwane rezultaty?” inicjatorzy szkoleń powinni postawić sobie pytanie: “Kto z głównych aktorów szkolenia (uczestnik, trener, przełożony) i w której z jego faz (przed szkoleniem, w trakcie czy po szkoleniu) ma największy wpływ na uzyskanie efektów ze szko­lenia? Czy trener lub stojąca za nim firma szkoleniowa? Może sam uczestnik szkolenia? A może jego bezpośredni przełożony i pozo­stali menedżerowie?”

Na dojrzałych rynkach oczywista była ogromna rola przełożonych uczestników szkoleń. Szczególnie działania przełożone­go przed szkoleniem mające na celu odpowiednie przygotowanie motywacji i zaangażowania podwładnego w proces rozwojowy. Na równi lub nawet jeszcze ważniejsze od działań przełożonego przed szkoleniem, były działania przełożonego po szkoleniu. Chodziło tu­taj o odpowiednie wsparcie uczestnika, po jego powrocie ze szkole­nia, mające na celu pomoc w przełożeniu zdobytego na szkoleniu know-how na codzienną praktykę i wzrost wyników.

Ten aspekt stanowi jeszcze wciąż na polskim rynku pewne zaskoczenie dla menedżerów, którzy nie mając pełnego rozumienia procesu szkoleniowego, żyją w przekonaniu, że uda się wszystko załatwić działaniami firm szkoleniowych i własnych działów HR. Pocieszający jest fakt, że ta świadomość menedżerska z roku na rok rośnie - jest to jednak nadal elemnt różniący nas element od tego, co dzieje się na bardziej rozwiniętych rynkach szkoleniowych.

Nowością pojawiającą się w wyżej wspomnianym aspekcie znaczenia poszczególnych osób w procesie szkoleniowym staje się wzrost znaczenia roli uczestników szkoleń. Chodzi o poczucie odpo­wiedzialności za to, co w ostateczności uzyska dla swojego potencjału zawodowego i osobistego sam uczestnik szkolenia. Pojawiającą się zmianą jest oczekiwanie uczestników, że szkolenie doprowadzi nie tylko do zmiany w zakresie posiadanej, umiejętności czy na­wet postawy. Uczestnicy szkoleń, szczególnie wspomniane wyżej “pokolenie millennium”, coraz częściej oczekują, że szkolenie ich zainspiruje, porwie i doprowadzi do zmiany jakościowej ich życia zawodowego, ale i osobistego. Pozwoli im wyrwać się z natłoku otaczających ich bodźców, informacji, rosnących wobec nich wyma­gań. Pozwoli im skupić się na sobie, lepiej poznać siebie i znaleźć własną indywidualną drogę do szybkiego osiągnięcia sukcesu. Przy czym poczucie ich sukcesu nie zawsze jest dokładnie tym samym sukcesem, o który chodzi sponsorowi szkolenia, czyli pracodawcy. To prawdziwe wyzwanie dla firm i osób dostarczających procesy szkoleniowe w firmach.

Zachowanie właściwego balansu między zaspokajaniem oczekiwań pracodawcy a oczekiwaniami uczestnika szkolenia. Pracodawcy oczekują od prowadzonych projektów szkole­niowych silnego wsparcia przyjętej strategii biznesowej. Uczestnicy szkoleń przejawiają oczekiwania indywidualizacji procesu uczenia. Chcą mieć poczucie wpływu i wyboru swojej własnej ścieżki rozwo­ju, która będzie wpierała ich aspiracje i talenty. Zdarza się, że nie zawsze bywają one spójne ze strategią firmy.

Pojawiają się również istotne zmiany w metodologii szko­leń. Następuje rozszerzenie myślenia poza prowadzenie szkoleń na działania przez i po szkoleniach. Pojawia się również przejście z myślenia o procesie szkoleniowym na myślenie o projektach szko­leniowych. Projektach mających bardzo precyzyjne wskaźniki do osiągania, jasne i wymierne cele, doprecyzowany zakres, realny harmonogram. Niemal w każdym istotnym projekcie szkolenio­wym pojawiają się zespoły projektowe składające się z odpowiednio dobranych osób po stronie klienta (w tym z osób mających realny wpływ w danej organizacji - najczęściej z wyższego poziomu mene­dżerskiego) oraz z wyspecjalizowanych osób z firmy szkoleniowej.

Stawiając akcent na wdrażanie projektów szkoleniowych, tworzy się tzw. “polisę ubezpieczeniową” na skuteczność projektu szkoleniowego. Niezwykle ważne staje się też zachowanie mak­symalnej synergii między projektami szkoleniowymi, które są re­alizowane w organizacji. Chodzi o to, aby uczestnicy szkoleń nie byli narażani na konieczność uczenia się zagadnień, które nie są ze sobą spójne. Zbyt duże zróżnicowanie szkoleń wprowadza więcej utrudnień niż wsparcia dla samych uczestników i dla organizacji. Różny język, różne filozofie działania, inne umiejętności, narzędzia i praktyki - to wszystko powoduje brak spójności, a co za tym idzie zmniejszenie efektywności szkoleń. Projekty w obszarze doskona­lenia umiejętności zarządzania powinny być spójne z projektami w obszarze sprzedaży czy obsługi klienta. Dzięki temu, umiejętno­ści, których uczą się menedżerowie w jednym dziale, będą spójne z umiejętnościami, których uczą się ich pracownicy.

Warto pamiętać, że dobre szkolenia mogą być bardzo silnym fundamentem kultury organizacyjnej firmy, a w szczególności mogą usprawniać jed­ną z największych bolączek każdej organizacji, czyli komunikację wewnętrzną i zewnętrzną.

Eksplozja e-edukacji

Klasyczny e-learning nie do końca może spełniać pokładane w nim oczekiwania. Okazało się, że komputer, internet czy programy multimedialne nie zastąpią człowieka, szczególnie w obszarze uczenia umiejętności interpersonalnych. Gdy stało się jasne, że e-learning nie zawsze może zastąpić tradycyjne formy uczenia się, pojawiła się formuła łączenia działań tradycyjnych i nowych tech­nologii (tzw. blended learning). Dzięki temu znaleziono formu­łę wzajemnego wzmacniania się tych metod. Oczywiście główną przyczyną stosowania blended learningu była optymalizacja kosz­tów. Dobrze przemyślany proces szkoleniowy z wykorzystaniem e-learningu może efektywnie wzmacniać efekty uczenia się.

W Polsce mamy niestety jeszcze szereg barier do pokona­nia, aby w pełni funkcjonował blended learning: technologiczne, kulturowe, a przede wszystkim mentalne.

Które z nowinek, które co chwilę pojawiają się na rynku, rzeczywiście zakorzenią się na stałe i staną się kanonem obowiązującym w świecie szkoleń - pokażą najbliższe lata. Jedno jest pewne - z roku na rok rosną inwestycje w obszar e-edukacji.

Obserwując światowe trendy widać, że działy HR mają ogrom­ną szansę stać się strategicznym partnerem dla biznesu, jeżeli tylko będą potrafiły sprawić, aby szkolenia przynosiły rezultaty biznesowe.

Autor: Tomasz Olejnik z firmy AchieveGlobal

AchieveGlobal jest światowym liderem wspierającym organizacje
w przekładaniu ich strategii biznesowych na wymierne rezultaty poprzez doskonalenie umiejętności ich pracowników i podnoszenie efektywności procesów wewnętrznych.

Obecnie Fundusz Pracy nie finansuje szkoleń dla pracowników. Program rządowy zakłada, że otrzymają oni pieniądze za czas poświęcony na szkolenie, które może potrwać nawet kilka miesięcy. Żeby wziąć w nim udział, pracownik musi złożyć do urzędu pracy wniosek poparty przez pracodawcę.

Rząd chce też zachęcić pracodawców do podnoszenia kwalifikacji ich pracowników. Ci, którzy utworzą fundusz szkoleniowy (odrębne konto z przeznaczeniem na szkolenia), będą mogli ubiegać się o częściową refundację ze środków Funduszu Pracy kosztów szkolenia własnych pracowników.

Projekt “Pracodawca roku” od 16 lat przeprowadzany jest przez AIESEC Polska i jest największym badaniem ankietowym. W tym roku badanie objęło 46 uczelni wyższych w całej Polsce.

Firma doradztwa personalnego BIGRAM oraz dziennik Rzeczpospolita organizują Konkurs Człowiek Roku w HR.

Założeniem Konkursu jest wyłonienie osób, które w poprzednim roku w wartościowy sposób przyczyniły się do rozwoju, popularyzowania, profesjonalizacji branży HR i związanej z nią tematyki.
Kandydaci do tytułu Człowieka Roku w HR mogą reprezentować różne dziedziny, dyscypliny, specjalizacje i pochodzić zarówno ze świata menedżerów HR, jak również: konsultantów, naukowców, wykładowców akademickich, autorów książek, wydawców, specjalistów od Internetu i IT (w tym twórców narzędzi i oprogramowań wykorzystywanych w obszarze HR), działaczy samorządowych związanych z rynkiem pracy oraz rekrutować się spośród osób, które swoją pracą wpłynęły na rozwój dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi.

Tytuł „Człowieka Roku w HR” może być nadany osobie tylko raz za konkretne osiągnięcia lub za zauważalny wkład w rozwój dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi.

13 lat temu, idea nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi była jeszcze w Polsce ogromną nowością i nie miała zbyt wielu praktycznych zastosowań. Głównie z tego powodu, że nie było
w Polsce praktyków, którzy potrafiliby udowodnić, że zarządzanie zasobami ludzkimi to nie tylko moda ale także - poprzez odpowiednio dobrany, wyszkolony, zmotywowany i przywiązany do swojej firmy personel - realne zyski finansowe dla firm. Wtedy BIGRAM wraz Rzeczpospolitą ogłosił konkurs na Dyrektora Personalnego Roku, który miał wyłaniał menedżerów i dyrektorów rozumiejących jak ważne jest właściwe zarządzanie ludźmi i ich talentami oraz mieli odwagę wdrażać nowoczesne standardy
i narzędzia.
Konkurs Człowiek Roku w HR to niejako rozwinięcie i poszerzenie formuły. Wraz z rozwojem metod
i narzędzi niezbędnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem zmieniła się również grupa osób, które mają wpływ na skuteczność i jakość przebiegających procesów zarządzania zasobami ludzkimi
w organizacji.

Zgłoszenia do konkursu może dokonać bezpośrednio osoba zainteresowana, ale również jego pracodawca, współpracownicy, organizacje branżowe oraz inne osoby znające zawodowe dokonania kandydata. Warunkiem uczestnictwa jest wypełnienie formularza zgłoszeniowego, dostępnego na stronie internetowej poświęconej konkursowi (www.czlowiekHR.pl ).

Nad prawidłowym przebiegiem konkursu czuwają jego organizatorzy natomiast za cały proces oceny
i wyłaniania laureatów odpowiedzialna jest Kapituła Konkursu.
Na stronie internetowej poświęconej Konkursowi znajdą Państwo profile zawodowe wszystkich Członków Kapituły. Uczestnicy konkursu oceniani są według takich samych kryteriów ocen, ustalonych i przyjętych przez wszystkich Członków Kapituły.