Zapraszamy do obejrzenia

Najnowsza kampania

Pierwsza kampania

Już drugi raz McDonald’s zainwestował w promowanie marki pracodawcy (Employer Branding). Czy to oznacza, że poprzednia kampania przyniosła oczekiwane rezultaty ?

HRtrendy.pl

Co dzieje się w organizacji gdy odchodzi jedna z kluczowych w firmie osób? Rozpoczyna się gorączkowe poszukiwanie co najmniej tak samo dobrej osoby, która mogłaby zastąpić odchodzącego menedżera. Nawet w czasie kryzysu, gdy na rynku pojawiają się nieźli kandydaci, proces ten zajmie kilka tygodni. A zadania „stoją i czekają”.

Często wiąże się to z zmniejszeniem przychodu lub dezorganizacją zespołu lub całej firmy. W związku z tym, kiedy znajdzie się wreszcie nowy menedżer bardzo często od razu jest wrzucany na głęboką wodę i stawia się przed nim oczekiwania szybkiego nadrobienia strat i osiągania sukcesów.

Jednakże gdy weszło się w rolę bez kilkumiesięcznego przygotowania, a nie ma już osoby, której można wprost zapytać, czas potrzebny na nabranie pełnej skuteczności w nowej roli wydłuża się nawet do roku.

Czy organizacje mogą spokojnie pozwolić sobie na taki luksus w czasie kryzysu gospodarczego?
W przeprowadzonym w sierpniu 2008 przez AchieveGlobal badaniu ustalono, że 49% organizacji w USA nie ma wdrożonego planu sukcesji na najwyższe stanowiska w firmie. Wydaje się to trudne do uwierzenia, biorąc pod uwagę wymienione wyżej zagrożenia.

Doświadczenia AchieveGlobal ze współpracy z zarządami wielu polskich firm wskazują, w jeszcze większym stopniu są one nieprzygotowane na odejście kluczowych osób w firmie.

W badaniu, jako główną korzyść z posiadania planu sukcesji dla członków zarządu i kluczowych menedżerów wskazano kontynuację działalności operacyjnej i projektów długoterminowych oraz płynne przekazanie obowiązków i uprawnień (48% wskazań).

Jako kolejne, zostały wymienione zwrot z inwestycji w dotychczasowy rozwój osób obejmujących stanowiska na poziomie executive (19%) oraz komfort jaki daje stabilne zaplecze ‘Talentów’ zidentyfikowanych w firmie i gotowych na objęcie większej odpowiedzialności (13%). Posiadanie planu sukcesji, a co za tym idzie szybkie wypełnienie wakatu pozwala skrócić czas jaki pozostali członkowie komitetu zarządzającego muszą spędzić na zastępowanie brakującej osoby.

Co powstrzymuje firmy przed wdrażaniem planów sukcesji dla poziomu executive? Badanie pokazuje, że przede wszystkim kwestia nie jest kwalifikowana jako pilna (31%), a postrzegana jest jako znacząca inwestycja czasowa (26%). Kolejnym ważnym powodem jest postrzeganie wdrażania planów sukcesji jako bardzo skomplikowanego działania (24%).

Jak firmy mogą przygotować się na okoliczność odejścia zespołu zarządzającego? To co jest konieczne to jasny plan działania i konsekwentne wdrażanie go. AchieveGlobal na podstawie najlepszych praktyk firm uczestniczących w badaniu przygotowało plan składający się z 7-miu kroków, których kolejne wdrożenie, zapewni kontynuację i płynne przekazywanie obowiązków na kluczowych dla firmy stanowiskach.

Wymienione powyżej korzyści z posiadania planu sukcesji i koszty jakie niesie zaniedbanie tego obszaru powinny przekonać każdego menedżera HR do podjęcia działań bez dalszej zwłoki.

Informacje o autorze
Arkadiusz Siechowicz (AchieveGlobal)
Starszy Konsultant i coach AchieveGlobal. Współtwórca i Wiceprezes Izby Coachingu, Wiceprezes Polskiego Stowarzyszenia Coachingu. Ukończył certyfikowany kurs z umiejętności coachingowych akredytowany przez Institute of Leadership and Management. Członek International Association of Coaches, The Negotiations Network oraz ToastMasters International.

Marzeniem wielu prezesów jest, aby członkowie zarządów funkcjonowali razem jak monolit, a nie jak księstwa udzielne bez wspólnych interesów. Powszechnym i trudnym do wyeliminowania zjawiskiem jest silosowe myślenie poszczególnych członków zarządu i osamotnienie prezesa w wysiłkach zbudowania autentycznej synergii.

Powody występowania trudności w porozumiewaniu się wewnątrz zarządu mogą być bardzo różne. Na przykład: autokratyczny styl przywództwa prezesa, wewnętrzny rozkład sił i walka o wpływy, wzajemny brak zaufania, a także np. matrycowy styl zarządzania i związane z tym skomplikowane zależności służbowe.

W istocie problemy z komunikacją mogą być zarówno przyczynami jak i symptomami innych, głębszych dysfunkcji w relacjach. Gdy są przyczynami, to drobne błędy i nieporozumienia stopniowo się nawarstwiają i eskalują, aż stają się podłożem konfliktów.

Kiedy zarząd nie jest się w stanie autentycznie porozumieć, odbija się to rykoszetem na tempie i jakości podejmowanych decyzji. Sprawy nie są należycie przedyskutowane, wątpliwości pozostają i mogą się nawarstwiać. W efekcie decyzje albo są odkładane w nieskończoność albo ich komunikacja w dół szwankuje, ponieważ kaskada ustaleń na niższe szczeble często rozbija się o brak wewnętrznego przekonania poszczególnych członków zarządu co do słuszności tego, co mają zakomunikować.

Efektywność i skuteczność zarządów wzrasta, gdy zrozumieją znaczenie i potrzebę doskonalenia własnej współpracy w zespole - bo zarząd jest bardzo szczególną formą zespołu. Zrozumienie sytuacji, samoświadomość jest pierwszym krokiem do zmiany.

Team/board coaching
Ostatnio zarządy coraz częściej decydują się na skorzystanie z zewnętrznej formy wsparcia, jaką jest team/board coaching. W zależności od celów i potrzeb konkretnych zespołów, działania tego typu przybierają rożne formy zawierające elementy coachingu i konsultingu. Traktowane jako pewien proces a nie incydentalne wydarzenie przynoszą wymierne rezultaty, domykając „szczeliny na górze, by nie było przepaści na dole”.

Prezes, który jest niezadowolony z jakości funkcjonowania zarządu jako zespołu nie zamówi, i słusznie, kolejnego szkolenia z zakresu komunikacji gdyż najprawdopodobniej osoby, które osiągnęły stopień członka zarządu, szczególnie w dużych organizacjach, uczestniczyły już w niezliczonej ilości szkoleń i będą bardzo sceptycznie nastawione do kolejnej inicjatywy tego typu.

Zresztą nawet gdyby otworzyły się na przekazywaną teorię i ćwiczenie konkretnych umiejętności kluczowe kwestie mogą pozostać nierozwiązane. Team Coaching dotyka głębszej warstwy problemu– przekonań i postaw oraz motywacji do zmiany. Praca na tych nieujawnianych na co dzień ( nawet przez lata) obszarach wymaga dużych umiejętności od prowadzącego. Oto bowiem otwartym tekstem nazywamy źródła destruktywnych zachowań i szukamy sposobów ich przeorientowania.

• Crossing Over the movie

Ricardo Semler nigdy nie chciał być przedsiębiorcą. Jeśli wierzyć temu, co pisze w książce Maverick (niefortunnie przetłumaczonej na język polski jako Na przekór stereotypom), zawsze bardziej niż kierowanie ludźmi, interesowała go muzyka rockowa.

Z drugiej strony, już w szkole średniej Semler wykazywał się ogromnym talentem do robienia pieniędzy, co przyniosło mu zasłużoną opinię człowieka, który dobry interes potrafi zrobić dosłownie na wszystkim.

Można powiedzieć, że właśnie to specyficzne połączenie buntowniczego nonkonformizu oraz talentu do robienia pieniędzy sprawiło, że gdy w wieku 21 lat Semler został CEO firmy stoczniowej Semco, mógł sobie pozwolić na decyzje zwolnienia 60% kadry kierowniczej i radykalnej restrukturyzacji firmy.

Dzięki tej rewolucji, Semco należy dzisiaj do najbardziej dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw w Brazylii pomimo tego, że organizacja nie ma jasno określonej misji, dokumentu strategicznego, nie narzuca swoim pracownikom godzin pracy, a zatrudnione w firmie osoby same wybierają swoich menedżerów.

Wydaje się, że swój sukces Semco zawdzięcza idei Semlera, która na początku wydawała się absurdem, a okazała się objawieniem - pracownicy to ludzie wolni i odpowiedzialni, którzy są w stanie decydować o sobie i podejmować odpowiedzialne decyzje, jeśli tylko da się im takie możliwości.

Oto co ma do powiedzenia na ten temat sam Semler:

Jak widać ambicje Semlera nie kończą się na biznesie, podobnie jak idea uczestnictwa nie kończy się na hali fabrycznej. Brazylijski przedsiębiorca jest współzałożycielem fundacji zajmującej się tworzeniem innowacyjnych szkół, w których stosowane są reguły wypracowane w Semco, angażuje się również w ruch na rzecz ochrony środowiska naturalnego.

Wygląda na to, że jeśli choć raz człowiek zrozumie zasadę, według której wolność innego człowieka (pracownika, ucznia, obywatela) jest wartością najwyższą, będzie starał się wdrożyć tę rewolucyjną zasadę w każdym aspekcie swojego życia.

Nawet, jeśli rewolucja ta zaczyna się niejako od niechcenia.

Autor: Piotr Prokopowicz
http://ludzielubiapracowac.blogspot.com