Obecne trendy na rynku pracy takie jak problemy z zatrudnianiem nowych pracowników i ich utrzymanie na stanowisku , presja płacowa a nawet porzucanie stanowiska pracy pokazują jak ważne jest profesjonalne prowadzenie trudnych rozmów szefowskich. Rozmowa, którą uważam za najtrudniejszą jest rozmowa nakładająca na pracownika karę dyscyplinarną.

Trudność ta wynika z kilku powodów, jej przebieg jest regulowany przez kodeks pracy a co ważniejsze jej celem nadrzędnym jest mimo wszystko spowodowanie aby pracownik ponownie świadczył pracę z oczekiwanym standardem.

Jeżeli do tego dodamy silne emocje towarzyszące obu stronom to mamy iście wybuchową mieszaninę.
Odpowiedzialność dyscyplinarna również rządzi się sztywnymi standardami.

Michale Armstrong wyróżnia tu trzy zasady:
1) Pracownicy powinni znać standardy efektywności, które muszą osiągać oraz zasady których muszą przestrzegać.
2) Pracownikom należy jasno wskazać w jakiej dziedzinie osiągają niedostateczne efekty lub jakie zasady zostały przez nich złamane
3) Z wyjątkiem poważnych przypadków nieodpowiedniego zachowania, przed podjęciem działań pracownikom należy dać szansę poprawy.

Już same te przesłania sugerują aby firma w swoim regulaminie wewnętrznym umieściła swój własny standard takiej rozmowy co ważne zgodny z Kodeksem Pracy.
Takie działanie zabezpiecza organizację przed zbędnymi kosztami ewentualnych procesów wszczętych przez pracowników, którzy zostali narażeni na samowolę swoich przełożonych. Procedura zabezpiecza interesy zarówno pracownika jak i pracodawcy. Jej przygotowanie należy pozostawić profesjonalistom, gdyż złamanie przepisów może nas narazić na koszty związane z ewentualnymi procesami.

Ze względu na uwarunkowania formalne rozmowy tego typu dzielimy na formalne i nie formalne.
Te drugie różnią się od formalnych tym, że nie można na ich podstawie pociągać pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej, a ich jedyną sankcja jest psychiczny nacisk na pracownika.

Rozmowy formalne rządzą się przede wszystkim sztywnymi terminami. Pierwszym warunkiem przed nałożeniem kary jest sprawdzenie czasu jaki upłynął od zdarzenia.

KP Art. 109.§ 1. Kara nie może być zastosowana po upływie 2 tygodni od powzięcia wiadomości o naruszeniu obowiązku pracowniczego i po upływie 3 miesięcy od dopuszczenia się tego naruszenia.

Co ważne mówimy tu o oficjalnym powzięciu informacji np. raport po audycie stwierdzający rażące braki w dokumentacji. Moment powzięcia informacji jest kluczowy dla cłęgo procesu. Po jego przekroczeniu pracodawca nie może formalnie ukarać pracownika.

Ważny jest też termin miesięczny od czasu wystąpienia bądź ustania nagannego zachowania/działania pracownika. Ustawodawca tu definiuje 3 miesiące i koniec. W szczególnych przypadkach kodeks przewiduje jednak ustępstwa od tej zasady.

Kluczowym warunkiem nałożenia kary jest wysłuchanie pracownika KP Art. 109§ 2. Kara może być zastosowana tylko po uprzednim wysłuchaniu pracownika.
§ 3. Jeżeli z powodu nieobecności w zakładzie pracy pracownik nie może być wysłuchany, bieg dwutygodniowego terminu przewidzianego w § 1 nie rozpoczyna się, a rozpoczęty ulega zawieszeniu do dnia stawienia się pracownika do pracy.

Dopiero po zbadaniu tych terminów jest sens do przystąpienia do rozmowy z pracownikiem, której celem jest wysłuchanie pracownika, danie mu szansy na wyjaśnienie przyczyn jego zachowania. Podczas takiej rozmowy dobrze jeżeli oprócz przełożonego i pracownika jest osoba będąca świadkiem/protokolantem.
Idealnie gdyby był to pracownik działu HR przeszkolony ze znajomości Kodeksu Pracy i znający wewnętrzne procedury personalne. Jego obecność zabezpiecza firmę przed często absurdalnymi oskarżeniami ze strony pracownika (słynna scena z Kevinem Spacey z „American beauty” gdzie pracownik szantażuje pracodawcę).